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資誠企業管理顧問公司資深副總經理桂竹安

如何設定關鍵績效指標 EMBA雜誌編輯部/文



 

Q.我們是一家科技公司,每年年初,都會針對公司的策略目標,為團隊成員設定關鍵績效指標(KPI)。然而,除了業務人員擁有清楚的指標外(例如客戶續約率、新增顧客數目等),每次訂定其他如研發人員,或人資人員的KPI時,我們都很頭痛,不知道該如何設定,才能有效幫助他們達成目標。在幫團隊訂定關鍵績效指標時,應該注意哪些事情?

 
A.一般來說,公司會碰到這個情況,通常是因為下列幾個原因:
 
一、沒有從公司經營的制高點,思考明確的短、中、長期策略發展方向與目標。
 
二、訂定策略時,太偏重業務單位,忽略其他單位在整體企業目標達成,與價值實現的過程中,必須協同擔負的責任與角色。
 
三、主觀地覺得非業務單位不好訂定關鍵績效指標(Key Performance Indicators, KPI),因此沒要求單位主管盡全力想出KPI。
 
四、沒有創造對話空間,讓經營團隊有「橫向」交流、集思廣益,甚至爭論、形成共識的機會。
 
事實上,若從顧客導向的觀點,將前線單位視為後勤單位的顧客,就不難從顧客需求的角度,為支援單位訂出KPI。舉例來說,大家常常覺得法務部門很難設定KPI。我過去就曾被法務長問過這個問題,難道要將勝訴率、勝訴賠款金額訂成自己的KPI?
 
這時,不妨換個角度思考,法務單位屬於支援性角色,協助前線單位拓展公司業務,和處理合約等議題。因此,在設定法務單位的KPI時,可以從流程改善的觀點,彙整過去處理案件的歷史紀錄,統計案件的平均處理時間。接著,再從提供協助的效率與執行結果切入,針對「過去從進案到結案,平均需要多少時間」,訂出一項KPI。假設統計顯示,結案進程大約為兩個月,在設定目標時,就可以思考,是否能將時間縮短到一個半月,以提升效率。
 
因此,在設定KPI時,最重要的關鍵在於,公司是否釐清了該單位的工作職責,以及該工作完成後的產出,能為公司創造哪些「重要價值」。
 
策略KPI與營運KPI
 
一般來說,KPI主要可分為兩大類:策略KPI與營運KPI。將公司的策略目標層層向下分解,並訂出指標,再依照功能,分派給各個單位承接的指標,我們一般稱為策略KPI。與企業現階段策略目標較無直接連接,偏向從單位關鍵「角色與職責」(Role & Responsibility, R&R)角度思考而訂定的KPI,則稱為營運KPI。
 
許多公司在設定KPI時,時常過度著重營運KPI,透過由下而上的方式,讓各個部門提出,自己接下來要達到哪些目標。然而,根據我們的經驗,這樣訂定KPI,容易造成企業策略與部門運作重點脫鉤,各單位也可能基於本位主義,只專注在自己可以控制,或認為重要的事情上。例如,採購部門一般認為「降低採購成本」是很重要的,不過若公司現階段策略重點是,提供客戶即時且高品質的產品,採購重點可能就不是成本最低,而是可信賴的優質供應商。
 
因此,公司在設定KPI時,除了從部門營運面思考外,更應該適度地從達成公司策略目標的角度,向下拆解。
 
例如,若公司的一個策略重點為「拓展高價值客戶」,除了從客戶成長的角度,訂出「價值客戶年成長率超過四五%」的策略KPI外,也可進一步要求研發單位,針對價值客戶發展相應的產品,訂定「針對價值客戶需求而開發的產品數」指標,讓相關單位的目標與企業策略連結。運用這種做法,也可幫助公司追蹤衡量同仁的貢獻,是否有助於組織策略目標的達成。
 
換句話說,高階主管應該先想清楚組織策略,接著才進一步思考,如何透過衡量指標,更具象地讓所有同仁知道,公司想要做什麼事情,定義出什麼叫作成功。
 
不同職位和部門,與組織策略的關聯性也有所不同。因此,在訂定KPI時,必須注意策略和營運KPI之間的平衡。當個人的職級越高,或是該單位屬於公司的核心價值創造者,它的策略KPI比重就會較高;相反地,若職位較低或屬於支援角色的部門,營運KPI則會佔比較重的比重。


本文未完,全文請見EMBA雜誌377期


 

(本文共1725字) 出處:EMBA雜誌377期 2018/1
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