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時碩科技董事長黃亞興

領導人是組織的設計者 EMBA雜誌編輯部/文

 

 


 

對內,他成立跨功能團隊,直接與顧客連結;對外,他邀請供應商團隊進駐工廠,串起技術與市場。黃亞興帶領公司在金融海嘯之後,從谷底爬升,年年創造成長。

 
「我們公司有超級業務員,但是沒有總經理。」十幾年前的某一天,公司的一位主管對時碩科技董事長黃亞興這麼說。
 
那個時候,黃亞興第三次創業不過幾年,他全心全意衝刺業績,東奔西跑,以致於主管發出了這樣的聲音。
 
一語驚醒夢中人,他開始思考如何把公司變成一個學習型組織。他體會到,經營企業不能靠自己往前衝,而是「要用同理心共鳴共振,運用組織的力量」。
 
因此他開始努力整理隊伍,提升團隊體質。不久後,二○○八年,公司受到金融海嘯衝擊,營業額幾乎腰斬,他推動組織變革,從谷底再度爬升,年年創造成長。二○一七年,時碩營收三十三億元,今年二月公司股票上市。
 
黃亞興是致伸科技的創始股東,也是另一家上市公司智伸科技的創立元老。二○○○年,他四十八歲時創立時碩科技,投入機械加工、汽車零組件產業。今天,汽車安全系統的幾家國際大廠都是它的客戶,客戶在全球市佔率六五%。此外,它跨足航太產業,在波音客機上也看得到時碩的產品。
 
他在公司內採取跨功能團隊、以客戶為導向的組織。辦公室牆上,張貼著各單位的經營數字,讓各部門看見自己的投入與產出,以及經營績效的對比。透過這些新的管理模式,公司的成長速度超越了傳統的機械產業競爭對手。
 
黃亞興花很多時間在做教育訓練,他閱讀各種管理書籍,電腦裡充滿了各式各樣的PPT。他不是教練也不是顧問,但是他出各種題目,希望員工以團隊為單位思考與回答,透過這個過程凝聚共識。
 
「領導者不要在組織裡計較長短,而是要透過一些做法讓組織截長補短。你要讓組織互相學習,互相分享。」他強調。黃亞興最近接受本刊專訪,分享他的經營心得與經驗。以下是專訪摘要:
 
 
Q.在這幾年公司成長的過程中,比較重要的幾個關鍵是什麼?
 
A.二○○○年,我快五十歲的時候創立時碩。我不懂機械,不懂工程,跳入做製造業,很多人非常訝異。我認為,公司如果要長期經營就必須了解客戶,跟他們接軌,製造方面不需要全部都會做,而是要有製造的核心。也就是你必須做起先的投資與研發,成熟的東西可以交給供應商來做。因此,從成立到二○○八年這段時間,我們以貿易為主,製造為輔,迅速成長。
 
有一天,當時的管理處處長跟我說了一句話。他說:「我們公司有超級銷售員,但是沒有總經理。」他說的超級銷售員就是我。因為當時我認為,生存最重要,我經常跑國外,我也很自豪公司慢慢成長起來。後來我開始思考,為什麼他講這句話?一個總經理要做什麼事?我才開始構想要讓公司成為學習型組織。
 
二○○八年,因為金融海嘯的衝擊,公司的業績掉了一半。我想,與其一直在外面找生意,還不如回到家裡,做學習組織的變革。當時公司沒有那麼多資源,我就開始自己做教育訓練,找教材,安排一些訓練課程。「第五項修練」這本書提到,領導者是組織的設計者。我們開始成立跨功能小組,把組織打散,扁平化。這個階段可以說是挫折、蹲下、反思,再爬起。
 
Q.很多企業推學習型組織,卻不容易成功。有些人可能不願意改變,為了能夠落實,你有運用KPI或其他機制作為配套嗎?
 
□如果你把學習型組織變革變成KPI,就會很難做。硬的東西大家就用硬的方式回答你,團隊會禁錮在那邊。但是當你讓整個環境增溫的時候,大家就都會熱起來。你不能針對一個人,你要用組織的力量去做,例如,讓兩個組織互相PK,組織的力量會激發那些不願意做的人。
 
你只有一個人,如果要對所有的人,那你就辛苦了。所以設計組織是很重要的一點,領導者不要在組織裡計較長短,而是要透過一些做法讓組織截長補短。你要讓組織互相學習,互相分享。
 
與其依賴幾個優秀的主管,不如把自己形成一個系統組織的概念。公司是一個平台,一邊是國際的客戶、全球市場;另一邊連結到供應鏈資源。把人才放上去,你的成功機會就更大。我的責任是培養更多總經理,讓更多總經理在平台上創造更大成就。
 
即時、直觀、自決
 
Q.在推跨功能團隊的時候,你有沒有什麼特別的做法?
 
A.把成本控管和公司獲利變成每個人關心的事情,是我二○○八年就開始推動的主軸。以一般公司來講,主管跟員工最大的差異,就是主管有取得資訊的權利,可以看到資訊的全貌,員工只有聽的份。如果你把員工的資訊權利還給他們,大家才可能一起動腦,互相激勵,做不一樣的事。
 
我的管理原則很簡單,第一即時;第二直觀;第三自決。

本文未完,全文請見EMBA雜誌380期

(本文共1995字) 出處:EMBA雜誌380期 2018/4
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