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專訪盧米納顧問公司創辦人暨執行長戴生Stewart Desson

別把員工框在盒子裡 EMBA雜誌編輯部/文



 

別再為部屬貼標籤,限制他們的發展了!人們的特質和表現會受環境影響,重要的是協助員工了解自己的特質與模式,練習微調。
 
 
當我們把人分類型,就會把人們框限在一個盒子裡,不自覺地對人產生了偏見。」戴生(Stewart Desson)指出。
 
戴生是英國盧米納顧問公司(Lumina Learning)創辦人暨執行長。他強調,很多主管喜歡把員工分類,但是這樣有一個很大的風險,容易限制了團隊成員和團隊的發展。
 
他表示,人們的確具備某些特質,但是這些特質不是永遠存在,不同的情境,會觸發一個人所表現出來的特質。「重點是,我如何透過覺察,來微調自己表現的特質。我可以把它當作肌肉嗎?我可以練習這種微調嗎?」他說。
 
戴生曾任英國航空公司高階主管,創立顧問公司後,協助了許多企業進行變革和組織重整。他在全球培育了超過一千名顧問,並提出一種創新的心理測量學方法Lumina Spark,在企業組織裡作為員工發展和變革溝通的工具。
 
主管該如何協助員工突破限制?企業該如何促進團隊合作?以下是他最近接受EMBA雜誌專訪的內容摘要:
 
 
Q.你主張,我們不應該把人分類型,而應該看他的特質,主要是為什麼?
 
A.我們不應該把人們分類,原因有三。第一,科學上,這種分類並不存在。從生物的角度來看,不可能把人們分成三種或四種心理上的類型。
 
第二,就已經實證的研究來說,關於外向還是內向,事實上,大多數人都是居於中間的。有人可能比較常表現出外向的樣子,但並不是永遠都這樣。
 
第三,當我們把人分類型,就會把人們框限在一個盒子裡,不自覺地對人產生偏見。主管可能會開始對部屬貼標籤,使部屬在事業發展上有所限制。
 
例如,他覺得某個人很有創意,但不適合營運工作。這種做法是過度簡化一個人。事實上,每個人都可以在一個範圍內運作。都可以選擇將某個特質往上或往下調整,發展自我。
 
特質,是能控制的
 
過去二十年來,有很多關於頭腦如何運作的研究,其中一個很傑出的理論叫作特質活化理論(Trait Activation Theory)。意思是說,人們具備某些特質,但這些特質並非永遠都存在,必須有東西觸發它。
 
舉例來說,我在談判的時候,可能比較凶悍;但和員工在一起時,我會比較有同理心,我會關心他們。也就是說,環境脈絡會決定我表現出哪一種特質。
 
所以如果只是說一個人有某種特質,這是非常過時的理論。特質必須被視為,我們所能控制的一個東西。是的,我們有某些偏好,但我們會隨狀況往上調一點或往下調一點。
 
所以重點是,我如何透過覺察,來微調自己表現的特質。我可以把它當作是肌肉嗎?可以學習這種微調嗎?
 
比較高效能的人會有微調特質的技巧;比較低效能的人永遠都表現得一樣。如果你的工作環境都一樣,你是可以永遠一樣,但萬一你換了工作,或公司被購併,如果你沒有這種彈性,你可能會遇到問題。
 
比較好的模式是,找出三種人物角色(persona):第一、潛在的我是誰,我內心真正喜歡的是什麼;第二,我日常表現出的樣子是什麼;第三,在壓力下,我會表現出來的樣子又是什麼。
 
這些特質和表現方式都是動態的,對自己有更深入的了解,才能學習進行微調。
 
Q.這對企業主管或人力資源人員的意義是什麼?
 
A.過去十年的研究顯示,人類的頭腦是有可塑性的,是會改變的。所以只執著於自己是怎樣的人,這是不正確的。人力資源人員可以做的一件重要的事,就是幫助主管有這個自覺,並且協助他們回到平衡狀態。
 
快速回到平衡狀態
 
人們常因環境的誘發,而有不同表現。舉例來說,如果一個人在談判時變得非常直接,你可能注意到他變得太侵略性了,而他自己可能沒有注意到。所以覺察與訓練可以幫助人們了解這一點。
 
你注意到了嗎?是什麼引起的?我能不能回到平衡狀態?因為我們都是人類,我們都會過度擴張(overextended)。這些反應是自然的。問題是一個領導人多快可以回到平衡狀態。
 
Q.舉例來說,環境中,什麼是典型的誘發點?
 
A.例如,你和一個財務主管合作一項專案長達九個月,這時你提出一個很棒的新主意,而且這個構想下個禮拜就可以完成。但對那個財務主管來說,他可能覺得這是一個干擾,因此,他的某些特質被誘發了。
 
他的信念可能是,我們必須準時交貨,不能有干擾。反應在行為上就是,他聽不進任何點子。因此,當你有個想法時,他的回應很自然地就是拒絕。
 
他的這種特質,十次有九次都是優點,但是有十分之一的機會,可能會讓他錯過了好點子。


本文未完,全文請見EMBA雜誌375期


 

(本文共2043字) 出處:EMBA雜誌375期 2017/11
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