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不只是領導部屬

向上管理,向旁管理 EMBA雜誌編輯部




除了向下管理部屬以外,要成為一位優秀的領導人,還應磨利向上管理上司,以及向旁管理同儕的能力。
 
 
很多人可能認為,要扮演好領導人的角色,達到事業目標,最大的重點在於,妥善領導自己的團隊成員,好好向下管理。
 
如果這是你的想法,那麼你可能遺漏了一個重要的環節。麥肯錫資深顧問巴爾達(Thomas Barta)和倫敦商學院榮譽教授巴維斯(Patrick Barwise)指出,除了向下管理部屬以外,要成為一位優秀的領導人,還應磨利向上管理上司,以及向旁管理同儕的能力。
 
原因在於,在今天的企業裡,跨部門協作的專案極為普遍,很多工作的達成,都必須仰賴其他部門的合作,以及上司的支持。巴爾達與巴維斯的研究便證實,向上與向旁管理對領導人的職涯成就,以及對公司業績的影響(例如對公司營收與利潤有多大貢獻),其重要性並不亞於向下管理團隊。
 
他們針對領導人的研究結果發現,就影響公司績效的面向來說,雖然三○%可歸因於領導人向下管理的耕耘(例如,打造一個成員互信,且有信心的團隊),但向上管理的行為(例如,關心執行長所關注的重大策略議題),與向旁管理的行為(例如,離開辦公室,去跟同儕面對面交流),也各佔二三%與二二%。這兩項合計共四五%,其重要性跟向下管理的三○%相比,高了許多。
 
兩位學者在麥肯錫季刊(McKinsey Quarterly)指出,以下三項行為,可以幫助領導人有效影響上級與同儕:
 
1.要管理上司,就要亮出實質的財務表現
 
要能影響上司,使他採納你的意見,首先,在他的眼中,你必須是個有能力的人。這裡的一大關鍵是你運用資源的能力。當你能為公司創造亮眼的財務表現,必然能提升你在公司領導人心目中的地位。兩位學者的研究顯示,平均來說一個行銷長有一二%的事業影響力,以及三%的職涯成就,可歸功於,他能證實自己為公司創造了財務績效。
 
值得注意的是,研究顯示,行銷長對自身能力的評估,跟研發長、財務長等其他高階主管對他的看法有相當大的落差。六七%的行銷長自認很能為公司創造價值,然而經濟學人智庫(Economist Intelligence Unit)的研究卻發現,只有三九%的其他高階主管有此同感。
 
也就是說,在上司與同儕眼中,未能繳出可衡量的財務成績單,成了拖累行銷長的要因之一,導致他難以獲得應有的信賴與尊重。因此,同為高階主管,行銷長的發言往往欠缺力道,很難在上司與同儕間有足夠的影響力。
 
2.要管理上司,就要密切關心策略議題
 
一個高階主管是否關心公司的重要議題,也就是他和執行長的規劃和關切是否同步,也左右了該主管是否能有效管理上司。
 
關於這點,主管對自己的理解往往有盲點。舉例來說,行銷長和執行長之間的看法,就有很大的落差。研究顯示,七六%的行銷長自認與執行長的計畫密切同步;但只有四六%的上司認為,其行銷主管對公司的策略方向有確切的掌握。
 
高階主管為何會錯失大格局的策略議題呢?其中一個理由是,當他們想到自己的職務內容時,常以自己帶領的功能組織為出發點來思考。例如,行銷長常認為自己的工作是「管理行銷團隊」,或是「帶領公司的廣告與品牌活動」。這侷限了格局,也使他容易與執行長的策略目標脫鉤,自然難以達到向上管理的目的。
 
相反地,那些將自己的職務形容為「提升公司的成長率」,或「加強與顧客的接觸,以改善績效」的領導人,往往表現最佳。這就好像,當一個人描述自己的工作內容為「修剪花草,美化庭園」,那麼他可能是個園丁;若他的自我定位是「結合硬景、植物、地形等種種要素,創造出能兼顧生態永續、美學價值,以及實用性的景觀」,那麼他就可能是位造景大師。

本文未完,全文請見EMBA雜誌371期

(本文共1598字) 出處:EMBA雜誌371期 2017/7
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