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告別傳統,來場不一樣的策略規劃會議

訂定大行動策略 EMBA雜誌編輯部/文


 

策略每年都在規劃,策略會議每年都在舉辦,但為什麼公司的成長,總是在原地踏步?只將去年的策略拿出來微調是不夠的,想讓公司跨出飛越性的一步,你需要先討論各種重大可能,並重新分配資源,推出不同以往的大行動策略! 
 
 
面對環境的變動,你推出過創新產品,重新思考過通路策略,也改變過銷售方法。努力了很久,嘗試不同方法,公司的成長卻始終只有一丁點。
 
策略的最終目的是在市場上創造價值,贏過競爭者。但近期麥肯錫顧問公司(McKinsey)的一項報告,告訴我們兩個殘酷的事實:絕大多數企業拼命努力,僅讓自己勉強保持於站在原地;絕大多數企業的策略成效遠不如想像的理想。
 
麥肯錫公司針對全球規模最大的近兩千四百家企業,進行了一項研究後發現,二○一○年至二○一四年期間,這些公司創造的總經濟利潤中(亦即扣除資本成本後的超額利潤),有近九○%由表現最優的前二○%公司囊括,表現居中的六○%企業創造的經濟利潤等於零。二○○○年時,落在表現居中的六○%企業,只有八%在十年後的二○一四年,躍進至表現最優的前二○%行列。
 
布拉德利(Crish Bradley)等三位麥肯錫顧問指出,唯有靠夠宏大、改變軌跡的行動,公司才能真正往前躍進,才能躋身創造經濟利潤的企業行列。
 
然而,大多數公司的策略規劃流程,通常無法產生推動公司大躍進的策略。為了要推出改變軌跡的大行動策略,你的策略規劃流程必須有所改變。追求大躍進的企業必須在策略規劃時,擁抱以下八個改變:

 
1從年度規劃,改為持續的策略旅程
 
今天,環境快速變化,策略的不確定性高,三至五年期策略的年度規劃流程已不合適,公司必須視需要調整成長策略,最好的方法是把策略討論,變成每月高層管理會議的一個固定議程。
 
為使策略討論具有成效,必須有一份最重要的策略議題清單、一份規劃過的策略大行動清單,以及執行這些策略大行動的方案清單(包括執行中的方案,及不斷研擬的預備方案)。在每月的高層會議中,主管可以討論市場狀況、預期執行中的方案將產生的事業影響、公司規劃的行動是否仍足以推動績效大幅度成長。這種持續的策略旅程,才能定期檢驗研擬策略時做出的假設,檢查是否需要調整策略,探討環境變化是否已經大到必須改採全新策略。
 
以一家跨國銀行為例,在二○○八年金融危機後,該銀行執行長決定,和三大事業主管舉行每兩週一次的會議,辨識新的成長源頭。在決定了行動清單後(例如退出一些非核心業務,聚焦於優化資產負債結構等等),該銀行的策略委員會安排後續的定期會議,根據市場狀況變化評估,做出必要的策略決策與調整。高層團隊把這些抉擇定義為「必須解決的議題」,定期檢討,並且發展出一個流程。這些策略流程的改變,使該銀行得以在動盪期快速啟動新策略,並持續根據環境變化,做出調整。
 
2.從表決單一提案,改為辯論多種可能選擇
 
大多數公司的策略討論,目的在決議通過或否決單一一項提案。這種流程通常造成侷限,難以推出大刀闊斧的策略。公司應該試著把策略討論,架構成辯論與思考多種可能選擇,針對每一個層面,提出三到五種可能的情境與選擇,由此建構出多個策略選項。
 
在辯論及分析時,應該聚焦於最困難的選擇,因為最困難的選擇通常需要公司做出大投資,或重大資源重新分配等大行動,這類選擇才能幫助激發更宏大的策略思考;反觀容易的選擇,往往是那些只能產生小進步的策略。
 
為做到有意義的策略辯論,應該評估每一種策略選項引領公司績效大幅改進的可能性。通常,分析公司的起始點(亦即目前境況)、公司搭上的趨勢、公司計畫採取的行動,可以大致評估出這類可能性。切記,保守、安全、風險低、不需要大行動的策略,通常無法引領公司獲致顯著躍進。
 
3.集中資源於,少數具有大突破潛力的機會
 
若公司的資源平均分佈於所有事業單位及地區,不太可能做出成功策略需要的大行動。



本文未完,全文請見EMBA雜誌385期

 

(本文共1705字) 出處:EMBA雜誌385期 2018/9
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