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綠藤生物科技共同創辦人暨執行長鄭涵睿

找到商業和理念的交集點 EMBA雜誌編輯部/文



 

創立八年,綠藤是亞洲唯一三度拿下「對環境最好」獎項的「B型企業」。理想與現實、商業與理念、小清新與影響力之間,它如何取捨與溝通,摸索與拿捏?

 
八年前,三個台大財金系畢業的年輕人一起創業,賣的是強調對環境好的產品。接下來的發展,可說是理想和商業之間是否能共存的實驗。
 
結果是,八年來,綠藤生機不但成長了,也獲利了,最近還搬了新的辦公室。根據媒體報導,它的年營收近兩億元,其中九成營收來自訴求天然的保養品。
 
更重要的是,在某方面,它成了台灣的驕傲。它是台灣第三家「B型企業」(註:美國B型實室(B Lab)所認證的兼顧獲利、公平、公益的新型態企業),並三度從全世界超過兩千五百家國際認證B型企業中脫穎而出,拿下「對環境最好的企業」(Best for Environment)獎項的肯定,成為亞洲唯一。
 
「我們就是想要成立一家好公司,而B型企業是一個全世界的標準,它讓好公司具體化。」執行長鄭涵睿說。
 
因為要成為B型企業,綠藤生機在環境、員工、治理等各方面,都用更高的標準自我審視。例如,它的辦公室茶水間放著磅秤,追蹤同仁產生了多少垃圾,造成多少對於環境的負載。它的產品包材,選用對環境更友善的材質。
 
「去找到商業和理念之間的交集點,之後,就花很多的力氣和顧客溝通。」鄭涵睿歸納他的心得:「假設你的公司沒有差異化,那你沒有存活的機會;如果你做的事情不是你相信的事情,那你會很無聊。」
 
問他,創業過程中繳過什麼學費?「太多了。」他笑說。
 
他誠懇地反思了整個創業過程,重來一遍的話,可能會有哪些不同做法。以下是鄭涵睿最近接受EMBA雜誌專訪的摘要內容:
 
 
Q.回頭來看創業初期,有哪些決定或取捨,對公司今天的樣子有很重要的影響?
 
A.我們二○一○年創業,兩年後我去MIT(麻省理工學院)唸書,也一邊跟台灣這邊工作,寒假、暑假都回綠藤工作。也因此我們有機會引進了很多MIT的資源,帶回來很多最佳實務,它讓我們很多的想法在管理上得以實踐。我也因此認識了一些企業,決心要成為一家B型企業(B Corporation)。
 
譬如說,巴塔哥尼亞(Patagonia)這家公司的案例打醒了我一件事,那就是若公司沒有辦法成長,你就沒有影響力。很多東西,你有你的堅持,但如果你沒辦法讓更多的消費者認同你,那些社會使命就都做不到。這個學習讓我二○一四年回到綠藤後,決定了公司還是要追求穩定持續地成長。原本我們真的有點小清新,就覺得我們做好自己想做的事情就好了,不用特別刻意追求營收成長。
 
Q.因為成為B型企業,帶給你們哪些影響?你們有哪些做法不一樣?
 
□我們原本就是想要成立一家好公司,而B型企業是一個全世界的標準,它讓好公司具體化。它讓我們對於環境、員工、治理與影響力等面向,都更加負起社會責任。
 
在員工方面,我們決定將公司三分之一的獲利,作為同事的年終獎金和福利。我們做了這件事情之後,員工的離職率大幅下降,去年是個位數。在環境方面,辦公室的垃圾要秤重,追蹤我們對於環境的負載;產品所用的包材,也要選用對環境更友善的。在公司治理方面,我們將社會使命納入公司章程,把我們對環境和對員工的想法,變成公司得以規範的事情。
 
Q.最一開始創業的階段,怎麼把什麼都匱乏的情況,轉變成正向的循環?
 
A.我覺得不同階段,有不同階段的挑戰。如果你問我個人的話,我常在思考的是「這件事情現在不做,我會不會後悔?」舉例來說,我們有一個產品叫辣木油,它是佔綠藤兩成以上營收的單一產品。我MIT的兩位同學創立了一家公司,扶持迦納的農民種植辣木,透過MIT的萃取技術銷售這個保養油,也對當地經濟有正向的循環。
 
綠藤一直想做精華油,我把辣木油拿回來給研發團隊看,發現它剛好是我們最後一塊拼圖,當時就決定引進台灣。因為是公平貿易,一次必須買足一定的份量,才能夠幫助當地農民繼續種植,但當時這對我們的財務負擔其實蠻大的。而且這個產品全台灣還沒有人聽過,等於你要挑戰的是一個新產品和新市場。
 
有意義的賭注
 
那時我們內部為了要不要引進這個產品吵到不行,但辣木油生產過程對環境的負擔很低,符合我們的理念,大家覺得這是很有意義的。可是當你不知道可不可以賣,你就要拿一大筆錢投在那裡,這是一個賭注。但我們當時都有一點點覺得,如果不做的話,將來很可能會後悔。後來這個產品為綠藤打開了另一扇窗。


本文未完,全文請見EMBA雜誌384期

 

(本文共1945字) 出處:EMBA雜誌384期 2018/8
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