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主管教練

面對第二年危機 EMBA雜誌編輯部


 

就像一個人剛結婚或剛上大學時,一開始總是滿懷興奮,一切充滿新鮮。但是到了第二年,新鮮感逐漸褪去,有些事情開始重複,有些人會覺得提不起勁來。工作上也是如此,這就是職場上的第二年危機。
 
有二十幾年招募經驗的人力資源顧問金貝爾(Tom Gimbel)指出,他觀察,大多數新人剛加入公司時,通常充滿鬥志和企圖心。他們會問很多問題,思考如何改善,很樂意學習新的角色。但是到了第二年,這種最初的興奮褪去,他們往往變得比較消極,生產力降低,信心也不再高昂。
 
當然,人們不可能一年三百六十五天,天天都處在積極亢奮的狀態。有些時候,員工遭遇一些短暫的消沉或瓶頸,是正常的。但是,這必須只是暫時性的。到了某個時候,員工的表現和士氣必須「止跌回升」,否則主管就必須介入提供協助。
 
金貝爾在華爾街日報(Wall Street Journal)上指出,面對部屬的「第二年危機」,主管可以做以下六件事:
 
1.面對他。有時候,員工知道自己正處在瓶頸;但有時候,員工可能看不清自己的狀況。主管不能假設員工會主動來找他談這個問題。如果你注意到部屬處在瓶頸或低潮,應該主動和他一對一談話,指出一些具體事實。例如,他最近開會的時候,發言或貢獻比較少;或他參與一個對他未來職涯會有幫助的專案,卻顯得一點也不興奮。
 
2.做點改變。為員工的工作增加一點多樣性。就像愛因斯坦的那句名言:「如果你一次又一次地做著同樣的事情,卻希望結果不一樣,那就是瘋狂。」你會驚訝於,一點小改變對一個人有多大的影響。可能只是幫他換換座位,或讓他參與一個新專案,或和新同事共事,這些小改變都會讓他再次燃起活力。
 
3.和別人互動。鼓勵陷入瓶頸的員工和別人談談。這可以是正式的導師方案,或者只是要求他和曾經歷類似低潮的人喝杯咖啡。這些資深員工可以分享他們怎麼克服瓶頸,重拾方向。這種時候,聽到別人如何從低潮中再起,最後變成巨星,是最令人振奮的故事。
 
4.創造一個計畫。和這位員工一起發展一個流程,一步一步寫出來他該做什麼,例如參加什麼研討會、看哪些書,或和哪些人談一談。重要的是,主管必須和他一起發展這個計畫,而不是把計畫擬好後交給他。這麼一來,這位員工會更投入,更願意執行。要求這位員工負起當責,每星期和你談一談這個方案,他這星期做了什麼事。
 
5.肯定他們。如果一個員工在第一年工作認真,你卻沒有給他太多的讚美或肯定,很可能導致他之後覺得沮喪。主管應該在公開場合,慶祝員工獲得的小勝利。這會讓他重新獲得自信。
 
6.回到根本。過去,是否有什麼流程或做法,這位員工最近不再執行了?有時候,只要重拾過去有效的做法,就會有很大的改善。
 
其實不論最後結果如何,主管的這些努力,本身就會有很大的幫助。這顯示你重視這位員工,對他有高度期望,並且相信他之後會繼續進步,成長。

(本文共1224字) 出處:EMBA雜誌368期 2017/4
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