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編輯部報告

從簡單創造不簡單 EMBA雜誌總編輯方素惠/文



 

在日本,相撲場地有一個土俵,那是相撲力士比賽的圓形擂台。比賽時,只要被推出土俵邊緣,就輸了。因此,大多數選手都是在邊緣時,才發揮最大的力量。然而,大家都知道,要有好的成績,應該在中心的時候,就盡全力。
 
「道理很簡單,只是公司裡沒有真正去實踐。」京瓷集團諮詢事業總部總部長松井達朗在接受專訪時這麼說。
 
日本航空在日本經營之神稻盛和夫的重整下,一年內就轉虧為盈,成為全球知名的故事。重整計畫負責人之一松井達朗指出,稻盛和夫的經營哲學,並不是一種know-how,而是一種生存的最基本想法。關鍵就在於,很多人沒有真正去做。
 
日航的另一個問題是,它是一個縱向的組織。每個組織都覺得,大家努力地做好自己的工作,集合起來就是我們的公司。至於公司花了多少錢,有沒有創造利潤,並沒有人關心。因此,形成了一個官僚而僵化的系統。稻盛和夫透過阿米巴經營,改造了公司的文化和思維(見372期五○頁)。
 
二○一四年,通用汽車新上任的執行長芭拉(Mary Barra)也發動了一場文化變革。芭拉是百年來通用汽車第一位女性CEO。上任三年來,她努力改造各部門的穀倉心態,打造講求速度、協作與當責的環境。
 
每一季,她都會與公司最高階的十六名主管,進行兩天的外出會議。重點不是討論公司的策略方向,而是討論彼此之間的相處方式,要求改善互動。她知道,只有高階主管密切合作,採取行動,才能由上而下地產生影響。三年下來,她為通用創造了史上最佳的淨利紀錄(見372期三六頁)。
 
面對科技帶來的衝擊,很多公司有點無奈。難道只能追求所謂的破壞性創新,或顛覆性商業模式嗎?開特力運動飲料的例子提供了另一個解答。面對激烈競爭的飲料市場,以及捉摸不定的顧客喜好,幾年前,公司營收逐漸疲軟。
 
儘管它推出更多口味,幾年後,成長力道仍再度下滑。二○○八年,總裁歐哈根上任後,團隊分析了顧客資料發現,公司的核心顧客是運動員和喜愛運動的人士。於是,公司重新定位,針對這些人提供承諾,要幫助他們發揮更好的運動表現。公司在運動前、運動中,和運動後,發展一系列互補性的創新產品(見372期九○頁)。
 
這不是什麼顛覆性的創新,她做的不過是,釐清顧客是誰,從他們的需求出發,貫徹執行。結果是,她寫下了一個漂亮的品牌逆轉勝。
 
三個企業的變革故事,三個從簡單創造不簡單的過程。

 

(本文共1030字) 出處:EMBA雜誌372期 2017/8
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