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德爾國際顧問公司執行長李羅

用當責打敗無力感 EMBA雜誌



當公司瀰漫著無力感,當大家都抱持觀望心態,當團隊檢討績效時,都覺得是別人的錯,這表示,公司的當責出了問題。究竟該如何讓團隊更當責?


研究顯示,企業裡,六三%的主管和員工碰到問題時,會等著看問題會不會自動解決;八五%的人有無力感,因為他們覺得無法控制自己的狀況;六○%的人承認,他們看到問題的發展,但是沒有採取任何行動。
 
面對複雜多變的環境,今天,很多公司共同面臨的一大挑戰是,公司的團隊缺乏當責(accounta-bility)。
 
如何讓團隊更當責?資深顧問李羅(Ricardo Lillo)指出,我們無法透過語言或外加的力量,來讓一個人當責。「領導人該做的是創造經驗,來影響員工的信念,進而促成行為的改變。」他說。
 
李羅是德爾國際顧問公司(Door International)執行長。該公司為「當責,從停止抱怨開始」(The Oz Principle)等,知名暢銷書的訓練課程代理顧問公司,公司總部設在荷蘭。他在全球推動當責文化與高績效團隊,有豐富的經驗,客戶包括微軟、IBM、索尼等國際知名企業。
 
他指出,八四%的員工不清楚公司希望達成的關鍵結果。因此,公司若想要推動當責,必須先明確釐清關鍵結果。這個工作應該從組織的高階主管開始。
 
李羅不久前來台參加「二○一六年人才發展協會亞太年會」(ATD 2016APC),在會中發表演講,並接受EMBA雜誌專訪。以下為專訪內容摘要:
 
 
 
Q.許多主管困擾於團隊成員常無法交出結果,你認為癥結出在哪裡?
 
A.重點在於,公司是否能創造當責的文化,來實現想要的結果。如果我問:「你當責嗎?」每個人都會說有。但是,他們是為哪些事情當責?他們知道,當責到底是什麼嗎?
 
當責是個人的選擇。在公司裡,當責指的是為結果負起當責。因此,每當我和企業合作,我會先問領導人:「你最重要的關鍵結果是什麼?」我們會說關鍵結果(key result),而非目標(goal)。因為目標是一個人受到啟發而想去做的事情,這些事情可能不太實際,但關鍵結果是必須實現的,它不是一個選項。
 
此外,我們並不認同平衡計分卡(Balanced Scorecard)。如果你有二十四個指標,然後你達成了二十個,公司可能會覺得你做得很好。但是我會問你:「剩下沒達成的四個呢?那四個是不是最重要的?」因此,重點不在數量,重點在於是否達成關鍵結果,而關鍵結果最多有五個就夠了。
 
我和領導人面談時,他們通常會說,他們有告訴員工關鍵結果,但根據我們的研究顯示,公司裡,八四%的人不清楚公司的關鍵結果。因此,為關鍵結果負起當責的最大挑戰,是從組織的上層開始。很重要的一點是,關鍵結果是要能夠測量、記住和達成的。
 
有時候,有些領導人跟我說:「我需要我的團隊學習當責。」我問:「我的課你也會在吧?」領導人回答:「不,我本來就很當責,不然我怎麼會成為領導人?」我將這個稱為外部化(externalization),意思是我是領導人,問題都來自我的員工,不是我。
 
領導人必須釐清,需要負起當責的關鍵結果有哪些,並清楚地向全公司傳達關鍵結果。每位員工都必須知道公司的關鍵結果。如果他們不了解,那就簡化文字,直到他們理解為止。
 
Q.提高當責,除了釐清關鍵結果之外,還應該從哪裡著手?
 
A.我們有一個模型:結果金字塔(Results Pyramid)。它分為四層:結果、行動、信念,和經驗。經驗創造信念,信念影響行動,而行動產生結果。
 
為什麼人們會採取行動?是因為心態和信念所致。因此,如果領導人沒有從信念著手,只是透過一個短期解決方案,訂定行動計畫,告訴員工該怎麼做,然後達成結果。那麼,當計劃完成的那一秒,員工又會回到舊有的工作方式。
 
舉例來說,當專案落後或超出預算時,領導人往往會叫員工訂定行動計畫,可能是進行更多會議來解決問題。他們變成了救火隊主管,被授權做任何可以解決公司危機的事情。
 
然而,這就掉進了領導陷阱:公司沒有達成結果,所以創造了行動計畫,甚至進行組織重組,解僱員工或聘用新人。當行動計畫完成,員工又回到舊有的工作方式,因為他的信念沒有改變。
 
從創造經驗開始
 
那麼,要如何改變信念呢?我可以告訴你該做什麼,但我無法叫你改變信念。因此,身為領導人,我們要做的是創造經驗,來影響他人的信念,而不是直接改變他人的信念。
 
亞馬遜的領導人貝佐斯(Jeff Bezos)說,亞馬遜是全世界要失敗最好的地方(the best place to fail)。這是一個信念。如果公司裡有人失敗時,別人不會說你失敗了,而是說:「做得好,繼續嘗試!」人們有了這個經驗,於是信念就形成了。如果你希望公司有勇於冒險的文化,那就必須創造對的經驗。


本文未完,全文請見EMBA雜誌366期

(本文共2087字) 出處:EMBA雜誌366期 2017/2
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