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三大步驟

打造優秀的第一線主管 EMBA雜誌



第一線主管影響了公司八○%的員工,是大多數員工主要接觸的領導階層。他們對生產力、員工投入,以及顧客滿意,造成重要的影響。想要打造優秀的第一線主管,企業應該依循哪三個步驟?
 
 
試著想像以下情境:喬許是一位表現出色的員工,他在公司裡一個重要的部門工作。他最近獲得升遷,第一次擔任主管。由於得到你的重用、加薪,以及獲得管理一支團隊的機會,喬許非常興奮,同時也很緊張,因為他從來沒有過管理員工的經驗。
 
公司提供喬許一些訓練學程,包括一場簡短的主管工作簡介,以及一些線上課程,讓他在碰到特定疑問時,能夠透過這些資源自我提升。問題是,這些課程大部分講的都是些抽象的概念,和喬許每天面臨的挑戰和工作,並沒有實質上的關係。
 
幾個星期內,喬許就受到很大的打擊,不僅部門的品質排名下滑,團隊負責的重要專案也進度落後。由於不習慣自己的新角色,他開始做起原本最擅長的事:插手解決問題,挽救專案,希望藉此讓團隊成員觀摩他的做法,並從經驗中學習。
 
然而,執行下一個大型專案時,同樣的情形再度發生,然後,一再發生。喬許沒有扮演好領導團隊的角色,反而持續地被新的管理職責,以及績效壓力壓得喘不過氣,團隊也沒有比之前更進步。短短幾個月的時間,喬許就從原本的傑出員工,變成糟糕的第一線主管了。
 
很多公司往往投入大量的時間和金錢,培養高階主管,而在培育第一線主管方面,卻很少花費心思。第一線主管人數眾多,對於公司的績效也同樣深具影響力。他們比第一線員工高一、兩個位階,是管理的新手,可能才初次,或第二次帶領一個團隊。然而,他們執行的都是公司的核心活動,並且直接影響顧客互動。對大多數員工來說,第一線主管是他們主要接觸到的領導階層,因此第一線主管對生產力、員工投入、人員流動,以及顧客滿意度影響深遠。此外,第一線主管也可能是公司未來高階主管的儲備人選。
 
想要有效培養第一線主管,需要有一套新的方法。與其提供他們廣泛、概念性的訓練,公司應該為這些第一線主管辨別,哪些才是他們優先需要的能力。另外,公司必須提供他們實際的工具和解決方法,讓第一線主管可以整合進他們每日,或每週的工作中。藉由組織的支援,來強化這套新方法。只要實施得當,公司便會擁有更有自信的第一線主管、更有生產力的團隊,以及更敏捷的組織,而整體的財務表現,也會因此大幅提升。
 
遭到遺忘的多數人
 
哪些人算是第一線主管呢?督導一群實習廚師和切肉機的熟食部主管、從資料處理轉為帶領六人團隊的金融服務主管,以及採礦區的值班主管等,都是所謂的第一線主管。他們大多是因為專業技術,以及高生產力而受到擢升,從原本的個人「執行」,轉為「領導」其他人的角色。
 
成為第一線主管後,他們不再只是為自己的工作產出負責,還需要管理他人(通常之前沒有過經驗)。因此,想要出色地完成每天的工作,他們需要一套完全不一樣的能力。對這些剛升上第一線主管的員工而言,如果說這是他們未來職業生涯中,所面對的最大轉變,可是一點都不誇張。而大部分的人一開始,都不太喜歡這個改變。
 
新手第一線主管除了面臨這項巨大的轉變外,往往得不到公司足夠的支援。最近的一項研究指出,雖然第一線主管組成,或影響了公司八○%的勞動力,卻只得到公司領導力發展方案二○%到三○%的投入。此外,許多發展第一線主管的現行方案成效不佳。公司通常會列出一些主管應具備的一般能力,例如溝通或解決問題技巧,然後建立一套訓練計畫,透過研習課程或是數位學習的方式,來填補落差。但這種方式所提供的解決方案常常太過理論,無法應用在主管每天面對的挑戰上。
 
由於缺乏工具及方法,讓自己成為優秀主管,並提高團隊生產力,許多第一線主管會選擇回去做那些他們最自在的事。如果你的團隊表現得不盡理想,而自己又需要為結果負責,你很可能會憑藉自己的專業技術和高生產力(也就是你受到擢升的原因),來解決這種短期問題。就像在激烈的比賽中,有些教練會忍不住想穿上球衣,衝上場救援一樣。不過這樣做,並不會讓自己成為更有效的領導人,也不會幫助團隊成員成長,還會因此陷入一種惡性循環。
 
公司對於如何培養第一線主管的觀念必須改變。它們不該再把「訓練」當作解決之道,而應該將重點放在了解第一線主管每天、每週、每月,以及每年都在處理些什麼樣的事情。公司必須將人才發展融入第一線主管每天的工作中,並且透過理解第一線主管的工作情境,確保改善能夠持續,並讓他們能更容易地做對的事情。


本文未完,全文請見EMBA雜誌365期

(本文共1901字) 出處:EMBA雜誌365期 2017/1
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