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策略規劃可以這樣做之3

讓你的策略自由 EMBA雜誌編輯部/文




策略不是願景目標,也不是預算計畫。把它從行事曆中解放出來,讓策略自由,才能產生創新的能量。

 

請看看以下全球五家頂尖航空公司的策略宣言:

我們致力於提供每位世界公民最高品質的飛航旅行,盡可能到達最多的目的地。

我們致力於提供最高品質的空中交通服務,並且創造股東和員工的最大利益。

我們希望成為全球顧客首選的航空公司。

我們的存在是為了提供全世界最好的飛行體驗。

我們在顧客方便的時間,運送顧客到全球位置最佳的機場。


請問,你是否可以指出,每一個策略宣言背後代表的是哪一家公司?

恐怕大多數人都一頭霧水。這正是今天企業版的國王新衣,每家公司都宣稱自己有策略,但大多數公司其實沒有。

資深顧問法瓦洛(Ken Favaro)指出,隨著組織擴大,很多公司的策略變成了僵化規劃流程的囚犯,變成了內部資源爭奪戰的妥協,變成了追求短期績效壓力的祭品。

因此,公司的策略變成了空洞的語言,描述的是願景、使命、價值、目標。大多數員工都對於這些描述,和他的每日工作之間到底有什麼關係,感到非常茫然。

法瓦洛表示,策略在企業界已經存在超過五十年的歷史,但似乎漸漸失去了它的力道,無法驅動企業快速而聰明地做決策,並執行這些決策。

以上述的航空公司來說,你可以想像,相較於他們的同業,這些策略將如何協助這些公司做決策,或執行決策?根據這些描述,你了解,公司打算如何差異化嗎,不論是透過選擇服務的對象,或選擇提供的服務?他們要如何比其他人做得更好?顯然這些策略宣言都沒有提供解答。

 

策略不是有企圖心的句子
 

因為這些描述只是陳腔濫調,不是策略。在這些公司,年度規劃流程的真正目標,是對於如何分配公司資源,達成協議,而不是對於如何真正讓公司差異化,進行選擇。因此,他們撰寫了看起來宏觀、有企圖心的漂亮句子,這樣沒有人會反對這些描述。

法瓦洛指出,這麼一來,就錯失了機會,因為,沒有比策略更好的工具,可以提高公司的敏捷度和凝聚力。如果你透過預算來引導公司,將會太短期導向;透過願景,時間則又拉得太長;指標和目標,雖然可能兼顧長期短期,但有時會為了成長,而犧牲獲利,有時則太追求獲利,而犧牲了成長。

當預算、願景和目標,代替了策略,指引公司前進,公司就會產生很多的指標和行動,卻缺少了方向和差異化。這就是那些平庸的決策之所以產生的方程式,也就是前面提到的航空公司的做法。

因此,公司要如何才能再度把策略變成一種正面的驅動力量呢?法瓦洛在策略與企業期刊(Strategy+Business)上指出,第一步,是把策略和計劃分開。這是非常不同的兩種動物。計劃指的是,你要如何執行你已經做好的策略選擇,這是對於行動、資源和績效的承諾。

然而,策略是針對以下幾個根本的問題,做出選擇:

1.我們應該要從事什麼生意?我們要如何對這個生意創造價值?

2.誰是我們瞄準的顧客?我們對這些顧客的價值主張是什麼?

3.我們具備什麼能力,讓我們可以非常優異地創造價值?我們會如何實現我們的價值主張?

 

常見的是,公司有很多的計劃,但是很少的策略,因為策略非常困難。
 


本文未完,全文請見EMBA雜誌373期

 


(本文共1335字) 出處:EMBA雜誌373期 2017/9
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