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京瓷通信系統株式會社諮詢事業總部總部長松井達朗

阿米巴經營哲學 EMBA雜誌總編輯方素惠/採訪




它幫助京瓷公司成長為營收一兆日圓的企業,協助瀕臨破產的日航轉虧為盈,阿米巴經營,究竟有什麼神奇的魔力?
 
 
 
二○一○年,有日本經營之聖美譽的京瓷公司(Kyocera﹚創辦人稻盛和夫,受日本政府之託,為瀕臨破產的日本航空公司進行重整。他在一年內,就讓原本奄奄一息的公司轉虧為盈,營收利潤等各種指標大幅翻轉,成為全球知名的案例。
 
稻盛和夫憑藉的,就是阿米巴經營。
 
阿米巴(Amoeba,變形蟲﹚經營,是稻盛和夫在創辦京瓷公司期間,所發展出來的一種經營哲學與做法,至今已經超過五十年的歷史。它除了幫助京瓷不斷成長,成為年營收突破一兆日圓的企業,也協助日本許多企業重整與發展。
 
阿米巴經營的特色是,把組織畫分為十人以下的阿米巴組織。每個小組織都有獨立的核算報表,以員工每小時創造的營收作為經營指標,讓所有人一看就懂,幫助人人都像經營者一樣地思考。
 
舉例來說,在日航導入部門核算制度前,公司需要在兩個月後,才知道每一條航線是否賺錢;推動阿米巴經營後,每個航班在第二天就能計算出收支,並迅速制定對策。
 
松井達朗是京瓷通信系統株式會社諮詢事業總部總部長。他在京瓷任職三十餘年,擔任主管和顧問的工作。二○一○年,他進駐日航,擔任日航改革計劃的負責人之一,以五年的時間協助日航和關係企業推動一系列的變革。
 
他強調,稻盛和夫的經營哲學在於,在全員參與的機制下,把大家的努力和能力最大化。這就是阿米巴經營理念的基礎所在。
 
他最近應中國生產力中心之邀,來台參加「二○一七顧客導向卓越經營國際論壇」,擔任主講人。以下是他接受EMBA雜誌專訪的內容摘要:
 
 
Q.在實際參與日航改革的過程中,你覺得其中最大的挑戰是什麼?當時是怎麼克服的?
 
A.現在想起來,最難的地方應該是經營理念的改變,包含公司的高階、中階、現場人員都一樣。日航原本是一個政府與民間合資的公司,後來轉為民間企業。民間企業當然就是要創造最大的利潤,可是公司裡很多人不這麼認為。他們覺得,這是一個公共交通系統,如果只看要不要賺錢,鄉下這種不賺錢的路線就沒辦法飛了。
 
還有,他們認為,安全是最優先考量。人命當然是最重要的,尤其一九八五年,日航曾經發生空難事件,造成五百二十人死亡。他們認為,如果有人在安全之下討論成本的問題,這是不被容許的。
 
另外一個比較大的困難是,日航過去的組織是一個縱向的組織。每一個組織都做得很好,但是每一個組織到底花了多少錢,有沒有創造利潤,都沒有人去稽核。他們就只是覺得,大家都很努力地在做工作,這些組織集合起來就是我們的公司,所以對於花了多少、賺了多少都看不到,也沒有人去問這件事。這也是當時改造非常大的一個困難。
 
當稻盛先生進去要改革時,內部最大的反彈是,為了確保安全,你不能跟我們強調創造利潤這件事情。稻盛先生說,安全非常重要,這件事,就是一個外行人也非常清楚。但為了要確保安全,你們不是更需要創造利潤嗎?不然怎麼顧到安全呢?對於地方沒有賺錢的路線,也持續飛,因為這樣的想法,導致公司現在要倒閉,倒閉的結果反而對社會造成更大的困擾。
 
所以當時,我們提出的概念就是,要先創造獲利,好好的繳稅金,讓所有的員工經濟上過得更充裕。在這個前提之下,才能夠讓公司提供更安全、方便的服務給大家。安全和便利這些相關的因素,必須考量它的均衡性,這是當初稻盛先生說服大家的方向。
 
生存的最基本想法
 
Q.阿米巴經營的概念已經發展五十年,環境變動這麼大,為什麼它到今天還能有這麼大的影響力?
 
A.阿米巴經營最根本所在,是稻盛先生的哲學,這是一個不變的哲理。所謂的稻盛經營哲學並不是一種know-how,而是一種生存的最基本想法。譬如說,如何讓你的人生變得更好?如何讓你的經營更好?這是一個基本的概念。
 
稻盛的經營哲學在於全員參與。在所有人參與之下,把大家的努力、能力最大化,這是阿米巴經營理念最根本的基礎所在。因此,它能夠跨越時代、不分產業,一直發揮它的影響力。
 
Q.這是一種意識的改革。你提到,在日航開始進行意識改革時,有些人心中有「老生常談」、「我早就知道」的感受。能夠讓一般人打開心胸接受,主要的關鍵是什麼?
 
A.要讓大家能夠開放心胸,沒有所謂的訣竅,最重要的就是讓他們了解這個哲學的重要性。稻盛先生會透過他的體驗來跟大家說明。譬如說,他在京瓷公司成立的時候歷經很大的困難,透過這個哲學的落實得到了成效,因此成為京瓷公司的經營哲學。透過這樣的方式,引發共鳴。
 
有共鳴之後,他進一步問大家,雖然是這麼簡單的道理,但是你實踐了嗎?然後大家就想,雖然道理很簡單,自己卻沒有做,所以開始有一些反省。透過這樣的方式,大家都可以了解並認同,漸漸就會放開心胸接受這個概念。
 
所謂稻盛經營哲學,如果只是像一本道德的教科書,恐怕大家也不以為然。事實上,它是一種面對困難的哲學。所以稻盛先生會談到,自己經營的時候,透過這個概念的導入,得到什麼成果,進而建構現在的基礎。其實這些都是他的經驗談,透過這樣的經驗談來說明,整個哲學本身就有了重量,讓大家信服。
 
Q.是否可以舉一個例子,企業中,一般人常常忘記實踐什麼道理?
 
A.在日本,相撲的場地有一個土俵(註:日本相撲比賽時的圓型擂台),相撲力士在中間打相撲。大家都知道一個道理,就是學生要考試的時候,常常前一天晚上才會熬夜讀書;企業也是一樣,要交貨了,才趕快趕工,所以會出現很多問題。
 
在相撲時,當你被打出那個土俵,你就輸了。所以往往在土俵邊緣的地方,選手才會發揮最大的力量,因為你不能被推出去。可是這個力量不能在邊緣才使力,而是必須在土俵的中間就要開始發揮,一開始就要盡全力。這個就是大家都知道,但是沒有在做的事情。

本文未完,全文請見EMBA雜誌372期

 

(本文共2521字) 出處:EMBA雜誌372期 2017/8
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