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富錦樹集團創辦人吳羽傑

相信你所相信的事情 EMBA雜誌編輯部/文




他不是開一家咖啡廳,而是造一條街。從這裡開始,他用細節與品味耕耘品牌,創造出一個充滿活力的文創生活集團。


台北的富錦街,綠蔭、咖啡廳、風格小店,近年來,它形成一種自在與質感,被稱為台北最美的街道。在這條街上,有十家充滿設計感的店舖,從同一個人手中誕生。
 
和一般人想的不太一樣,富錦樹集團創辦人吳羽傑不是用一家咖啡廳,拓展到整座城市,而是造一條街,在同一條街上開滿各式精緻的店舖。「從一開始,我就知道我在做的是一個產業,這個產業叫『生活產業』。」吳羽傑說道。
 
一個充滿活力的文創生活品牌,已經蓄勢待發。因為耕耘品牌,他花七百萬裝潢一家咖啡店,強調細節與品味;他挑選目標顧客國際人士必到的點進行拓點,例如華山文創園區。二○一二年集團創立至今,已經成立十五家店舖。
 
吳羽傑也從眾多大型競爭者中,拿下Beams、United Arrows等日本一線服飾品牌的代理權,經營內容跨足媒體電商、策展與顧問服務等。
 
「如果今天我開了十間咖啡廳,我的組織就會變成餐飲的組織,我要在組織還沒有僵化以前,先變形它。」吳羽傑認為,早早將變形的基因埋入組織內,團隊會更了解自己有能力做各種不同的事。
 
從店面的空間設計,裡頭販賣的物品,到他身上穿著,都可以感受到他與日本的連結。過去,吳羽傑曾在日本生活多年,也曾創業開過燒肉店和貿易公司。對他來說,這次創業和過去最大的不同是,更加確定要做屬於自己品味的東西。「堅定地相信你所相信的事情,自然會累積出足夠的能量。」他說。
 
在打造品牌的過程中,吳羽傑有哪些學習?他最近接受EMBA雜誌專訪,分享他的心得:



Q 對某些人來說,富錦樹開的就是咖啡廳。可是它卻又能創造出非常不同的發展格局,主要是為什麼?
 
A 這從我要開始這個事業時,當時所定下來的方向跟格局,就已經決定了。從一開始,我就知道我在做的是一個產業,這個產業叫「生活產業」,只是這個產業很少有人著墨。要做一個產業就不會只是一家店,所以才會從咖啡廳、服飾店、選貨店、台菜餐廳、按摩等事業延伸發展。它圍繞在人們的食衣住行娛樂,我想要轉動的軸是整個生活產業。
 
那我到底要開一間咖啡廳就好,還是要開一百家咖啡廳,才能夠經濟規模,才有影響力,才是個品牌?當你決定好要讓它成為一個產業後,所有思考的方向就會往那個方向架構。比如說,我們現在有三間咖啡廳,台菜只有一間,一樣都是富錦樹。很多人認識我們的面向不一樣,不見得是從咖啡認識我們,也不見得是從服飾認識我們。但是回過頭來他們會發現,原來你還有這個、那個,從任何一個切面進來都是一樣舒服的感覺。這是我們在思考的品牌。
 
創業有無數的決定要做,你也可以做十個選貨店後再踏入下一階段,你當時怎麼思考,決定要用現在的樣貌? 
 
這從一開始就決定了。我是一個比較有創意跟想法的人,我的創意轉換成行動很快,我不會一直想,想了半天什麼都沒做出來。我一開始就決定跟人家走不一樣的路,如果今天我開了十間咖啡廳,我的組織就會變成餐飲的組織,我要在組織還沒有僵化以前,先變形它。先把變形的基因埋下去,這個組織什麼事情都可以做。這條路大部分的人不會走,因為組織建構、創意發想跟執行的難度高,失敗的機率相對高。
 
決定好了,做下去之後,前面累積了幾個成功,奠定了基礎,我覺得沒有錯,那就繼續下去。過程中當然有些失敗,有人會認為你就是失敗了,但是他沒有看清楚失敗是正常的,失敗才是健康的,因為每次的上或下,都還是把你往右上推動。你會上就可能會下,你下來了,就會再有上,只是每次的下不能太久,要能找到反轉的動能。
 
Q 但是如果沒有標準化,你規模化的能力可能會受限制,這件事你怎麼思考?
 
我們從一開始的架構,就不是同一個模式的標準化的極大化,而是每一個利基市場裡的極大化。你認為我沒有標準化,但我心裡有我的標準化模式,只是在不同的業別、業態,我有不同的標準化方式。
 
比方說,我的咖啡廳可以開一百家,可以從台灣開到世界,沒有一定要只開在台灣。我的選貨店雖然沒有很多家,可是我是獲利的,它其實不是屬於大眾,我可以讓它慢慢成長,慢慢擴大我的粉絲,會有好的客人告訴我們,什麼是好東西。 
 
你認為,不是開設很多店就會變成一個品牌,所以對品牌來說,更重要的是什麼? 
 
我覺得,真正的品牌是在消費者心目當中,有一個夢想。他買的不只是實體的咖啡,而是這整個氛圍;他喝的不是咖啡,是一個品味。




本文未完,全文請見EMBA雜誌375期


(本文共2057字) 出處:EMBA雜誌375期 2017/11
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