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台灣怡和餐飲集團執行長徐莓

先成為自己的教練 EMBA雜誌編輯部/文

 



在短短三年內,一度績效跌落谷底的肯德基,在徐莓的帶領之下轉虧為盈。她靠的不是大刀闊斧的裁員減薪,而是一切先反躬自省的教練式領導。

 

二○一○年,怡和餐飲集團自百勝餐飲集團手中,接下台灣肯德基經營權。當時,肯德基已經連續虧損好幾年。兩年後,台灣怡和餐飲集團執行長徐莓臨危受命,接下績效已經跌落谷底的肯德基CEO。三年後,公司轉虧為盈。
 
「如果你只能專注於一個你相信的東西,那會是什麼?我相信肯德基這個品牌,過去它只是被耽擱了。」徐莓說道。她是台灣極少數擁有教練認證的企業領導人。在扭轉肯德基的過程中,她從「人」的角度切入,一方面透過組織整合創造綜效;另一方面發展出新的展店策略。
 
在接手肯德基之前,徐莓負責怡和餐飲旗下另一個品牌:必勝客。在她的帶領之下,超過十年,必勝客的營收與獲利每年都有兩位數以上的成長。今天必勝客有兩百一十七家門市,肯德基有一百三十七家門市,集團員工約一萬名。
 
長期以來,徐莓在組織內推動教練文化,導入不同的教練工具,協助主管發展領導力。也因此,必勝客和肯德基的員工投入度與離職率近年來都大幅進步。二○一四年到二○一六年,必勝客的員工投入度上升了九%;二○一四年到今年,員工離職率降低了一四‧八%。
 
曾有一位主管向徐莓表示,某位部屬和面試時有點落差。徐莓對主管說:「如果你去問部屬,『在這一年當中,你學到什麼?』你認為他會怎麼回答?」她引導部屬換位思考,先反省自己。
 
「教練主要是自我的改變,而不是拿東西去改變人家。」徐莓指出,除了技巧之外,教練更是心態和心法。面對各種不同的管理課題時,必須先思考:「這件事情發生,你覺得跟自己有關的是什麼?」
 
徐莓最近接受EMBA雜誌專訪,分享她推動變革的心得:
 
當台灣肯德基在谷底時,你要推動改變,當時你的切入點是什麼?
 
第一個切入點絕對是人。事情是人做出來的,人對了,事情就對了。組織在整合的過程當中,一開始,我們先盤點整個組織跟人的狀態,去了解不同的文化背後是什麼,再進行調整。
 
這個過程把人拉出舒適區,要員工改變過去的習慣,做一些調整。第一要有勇氣,第二要能夠堅持,才能往前走。
 
再來是調整流程、系統。這麼龐大的一個組織,一定要靠一些系統、流程,和工具去支撐。人對了,再把結構建立起來,接下來第三個切入點,就是把策略放上去。我用了三年的時間,去證明一個商業模式是成功的,現在就是要把底做大。
 
這個商業模式是什麼?
 
早期速食業的環境都是用餐位置很多,可是隨著市場變遷,只要方便,東西好吃,其實可以縮小用餐區域。另一方面,運用IT的系統,讓作業流程更簡單,員工會覺得工作起來更舒服,公司的利潤也會成長。
 
在變革初期,都會有陣痛期,我們也做了一些大動作,把一些開在不會對品牌或對消費者加分的店關掉。外面的人覺得肯德基怎麼一直在關店?有些團隊的壓力也很大。我跟一階主管講,外行人看熱鬧,內行人看門道,我們有很清楚的目標,我們要勇敢,時間會告訴我們結果。人怎麼會有成就感?一定來自於努力過程中的酸甜苦辣。
 
在整合組織的部分,原來必勝客下面有八個部門,我把兩個品牌的支援團隊,IT、採購、HR、財務部整合,因為可以互相共享和支持,產生綜效。其他的部分兩邊分開,因為比薩跟炸雞還是不同的產品。兩邊各自有品牌團隊,負責品牌的行銷、服務,然後還有開發跟工程部門,以及研發跟品管部門。這兩個品牌團隊上面會有兩個總經理,他們跟支援團隊就向我報告。
 
我從必勝客那裡倒了很多東西到肯德基,等於把十年的功力全部灌進去。在外帶這部分,必勝客帶進肯德基的是電子商務(E-Commerce)。必勝客在二○一二年成立電子商務部門。在這一部分,我們是有策略的,認為未來趨勢會成長得很快。
 
就是因為當時成立這個部門,讓必勝客在過去五年,網路點餐的比例和業績一直往上走。必勝客現在已經是半個電子商務公司了,線上點餐已經佔六○%了。今年十月,我又把兩邊的電子商務整合了。


本文未完,全文請見EMBA雜誌376期

 


(本文共1846字) 出處:EMBA雜誌376期 2017/12
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