建立「當責」文化：如何讓員工更當責？

Ｑ.我們公司推行當責文化已經一段時間了，但成果依然有限。每到季度績效評估，團隊成員就會用別的部門進度延後、產品的價格、客戶臨時反悔等理由，解釋自己為何無法如期達成結果。

我該如何讓團隊成員負起當責，主動面對問題，不再互相推卸責任？

Ａ.「當責只是一個工作態度」、「叫部屬『多做一些』」，是許多人一想到當責，腦中最先出現的想法。但這些都是誤導你的迷思。這也是為什麼，即使當責在台灣已經不算一個新的概念，許多企業卻在導入過程中處處碰壁。

許多主管認為，只要讓部屬有當責的概念，所有事情都會水到渠成。設定的關鍵成果（意即目標）也會自然而然的發生。其實沒有那麼簡單。許多人理解當責這個概念後，往往不知道要如何運用在工作上。

事實上，當責不僅是一個工作態度，更是協助組織達成目標的一種工作方法，或是一個管理的系統。
除了上述的兩個迷思，在推動當責時，主管經常落入以下兩個陷阱：

事後究責才談當責。結果不如預期時才問，誰該為這件事負責？當責應該是在事前就談清楚。假設你是負責人，你就要想盡辦法讓成果發生。若要達到這個目標，主管必須讓部屬了解，日常工作如何連結最後的成果。

沒有了解部屬對目標的想法。成果不如預期時，一般人最常做的就是開會檢討，為什麼成果不如預期？是行動計畫不對，還是訂得不夠徹底？接著就擬定新的計畫，要求團隊依新的計畫執行。但光是這樣做，通常依然無法達到理想的結果。

較好的做法是，了解員工為什麼無法用原先的行動計畫達成預期的成果。

用三個模型，推動當責

想有效在公司推動當責，主管可以參考美國文化管理公司ＰＩＬ（Partners in Leadership）提出的當責三個模型：

首先，必須先理解哪些是當責的行為。附圖一當中，水平線上的行為，能幫助你邁向當責；水平線下則是相反。

水平線上：當責四步驟ＳＯＳＤ

█第一步：正視現實（see it）。藉由主動尋求回饋，並以開闊的心胸接受，來了解現況和成果間的落差，是否有盲點。

█第二步：承擔責任（own it）。提升你對成果的擁有感（ownership）。擁有感可分為四個層級：理想：既認同又投入↓次階：不認同但能投入↓再次一階：認同但不投入，認為那是別人的事↓最差：既不認同又不投入。主管要設法讓部屬提升到理想的情況。

█第三步：解決問題（solve it）。解決在執行中遇到的挑戰跟困境。可以透過思考「還能多做些什麼事？」想出一些創意的方法解決眼前的挑戰。前面說的「多做一點」，就是在這一步時來談，主管可以協助部屬腦力激盪，想出正面解決方法。

以產能為例，假設目標為「在一天內，從原本做八十件，增加到做出一百個產品」。要提高工作產能，就要檢視工作流程中能調整哪一些項目，提升工作效率，而不是花更多的時間去做出一百個產品。

身為主管的職責之一，就是讓部屬了解，工作如何連接到最後的成果。譬如，假設某家餐廳業者的目標為，營業額成長五％。你問某位外場服務人員「你的工作是什麼？」他可能會說「擦桌子、點餐，讓顧客有愉快的體驗。」但他可能不了解，這和提高營業額五％有何關連。

因此主管可以跟他說，「你負責餐廳整潔、準確送上餐點，能提升翻桌率和顧客體驗，讓顧客願意再來用餐，甚至介紹朋友來，協助餐廳達成營業額成長五％的目標」這樣溝通會產生截然不同的結果。

█第四步；著手完成（do it）。這時，最重要的就是要持續掌握進度，若遇到困難，再回到前面正視現實的步驟，一步步找調整的方法，克服橫逆在眼前的困境。

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