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二○一○年，有日本經營之聖美譽的京瓷公司（Kyocera﹚創辦人稻盛和夫，受日本政府之託，為瀕臨破產的日本航空公司進行重整。他在一年內，就讓原本奄奄一息的公司轉虧為盈，營收利潤等各種指標大幅翻轉，成為全球知名的案例。
稻盛和夫憑藉的，就是阿米巴經營。
阿米巴（Amoeba，變形蟲﹚經營，是稻盛和夫在創辦京瓷公司期間，所發展出來的一種經營哲學與做法，至今已經超過五十年的歷史。它除了幫助京瓷不斷成長，成為年營收突破一兆日圓的企業，也協助日本許多企業重整與發展。
阿米巴經營的特色是，把組織畫分為十人以下的阿米巴組織。每個小組織都有獨立的核算報表，以員工每小時創造的營收作為經營指標，讓所有人一看就懂，幫助人人都像經營者一樣地思考。
舉例來說，在日航導入部門核算制度前，公司需要在兩個月後，才知道每一條航線是否賺錢；推動阿米巴經營後，每個航班在第二天就能計算出收支，並迅速制定對策。
松井達朗是京瓷通信系統株式會社諮詢事業總部總部長。他在京瓷任職三十餘年，擔任主管和顧問的工作。二○一○年，他進駐日航，擔任日航改革計劃的負責人之一，以五年的時間協助日航和關係企業推動一系列的變革。
他強調，稻盛和夫的經營哲學在於，在全員參與的機制下，把大家的努力和能力最大化。這就是阿米巴經營理念的基礎所在。
他最近應中國生產力中心之邀，來台參加「二○一七顧客導向卓越經營國際論壇」，擔任主講人。
以下是他接受ＥＭＢＡ雜誌專訪的內容摘要： |
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在實際參與日航改革的過程中，你覺得其中最大的挑戰是什麼？當時是怎麼克服的？ |
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現在想起來，最難的地方應該是經營理念的改變，包含公司的高階、中階、現場人員都一樣。日航原本是一個政府與民間合資的公司，後來轉為民間企業。民間企業當然就是要創造最大的利潤，可是公司裡很多人不這麼認為。他們覺得，這是一個公共交通系統，如果只看要不要賺錢，鄉下這種不賺錢的路線就沒辦法飛了。
還有，他們認為，安全是最優先考量。人命當然是最重要的，尤其一九八五年，日航曾經發生空難事件，造成五百二十人死亡。他們認為，如果有人在安全之下討論成本的問題，這是不被容許的。
另外一個比較大的困難是，日航過去的組織是一個縱向的組織。每一個組織都做得很好，但是每一個組織到底花了多少錢，有沒有創造利潤，都沒有人去稽核。他們就只是覺得，大家都很努力地在做工作，這些組織集合起來就是我們的公司，所以對於花了多少、賺了多少都看不到，也沒有人去問這件事。這也是當時改造非常大的一個困難。
當稻盛先生進去要改革時，內部最大的反彈是，為了確保安全，你不能跟我們強調創造利潤這件事情。稻盛先生說，安全非常重要，這件事，就是一個外行人也非常清楚。但為了要確保安全，你們不是更需要創造利潤嗎？不然怎麼顧到安全呢？對於地方沒有賺錢的路線，也持續飛，因為這樣的想法，導致公司現在要倒閉，倒閉的結果反而對社會造成更大的困擾。
所以當時，我們提出的概念就是，要先創造獲利，好好的繳稅金，讓所有的員工經濟上過得更充裕。在這個前提之下，才能夠讓公司提供更安全、方便的服務給大家。安全和便利這些相關的因素，必須考量它的均衡性，這是當初稻盛先生說服大家的方向。
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阿米巴經營的概念已經發展五十年，環境變動這麼大，為什麼它到今天還能有這麼大的影響力？ |
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阿米巴經營最根本所在，是稻盛先生的哲學，這是一個不變的哲理。所謂的稻盛經營哲學並不是一種know-how，而是一種生存的最基本想法。譬如說，如何讓你的人生變得更好？如何讓你的經營更好？這是一個基本的概念。
稻盛的經營哲學在於全員參與。在所有人參與之下，把大家的努力、能力最大化，這是阿米巴經營理念最根本的基礎所在。因此，它能夠跨越時代、不分產業，一直發揮它的影響力。
完整精彩文章請見：EMBA雜誌第372期「阿米巴經營哲學」
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