訓練，為提升績效而存在

當職能模式面臨瓶頸，當許多訓練方案無效，佛爾斯為微軟公司發展了一套，

以績效為基礎的訓練發展系統，獲得事業單位的廣泛迴響。這套系統和傳統做法有哪些不同？

 

「不論是公司或非營利組織，訓練都是有原因的，都是為了組織和策略。」微軟公司學習長（Chief Learning Officer）佛爾斯（Michael Fors）說。

然而，長期以來，佛爾斯觀察，很多公司的人力資源單位卻和企業策略斷了線。他們站在人資的角度，開設一些廣泛的課程，無法切中事業單位的需求，達到真正的策略目標。

佛爾斯在加入微軟之前，曾擔任英特爾公司（Intel）學習長，在這兩家全球頂尖科技公司共有二十五年的豐富經驗。

除了深厚的人力資源資歷，他曾擔任微軟公司資深策略總監，以及微軟旗下顧問公司微軟企業策略公司（Microsoft Enterprise Strategy）總經理，是少數具備企業策略和人力資源專業背景的領導人。

正因為這樣的獨特背景，三年前，他在微軟內部發展了一套新的訓練系統，以提高績效為目標，強調訓練和企業策略的連結，推出後獲得事業單位很大的迴響。

「我們定期和領導人討論，請他排出他們需要的技能的優先順序，或下一季，他們希望企業走的方向。」他指出，訓練單位會根據這些原則，來衡量員工的技能，加強他們的不足。這麼一來，訓練單位就和事業單位的節奏比較連結。此外，為了因應科技業快速變動的環境，他們每三個月一次，檢視訓練是否和企業策略對焦。

除了企業領導人的角色之外，佛爾斯還擔任美國國家績效卓越獎的評審委員（National Performance Excellence Award［Baldrige］）、華盛頓大學董事，並在史丹福大學任教。

佛爾斯最近來台擔任人才發展協會（Association for Talent Development）二○一七亞太區年會的主講人。以下是他接受本刊專訪的摘要內容：

■你發展這套以績效為主的訓練方案，主要的想法是什麼？
 

□我在人資部門工作很長一段時間後，曾經有一段時間調到事業單位，負責事業策略的工作。當我再回到訓練領域時，我知道這中間需要有更強的連結。
 

不論是公司或非營利組織，訓練都是有原因的，都是為了組織和策略。很多時候，人力資源部門卻把自己視為一個單獨的單位，努力發展員工的角色和職涯訓練，而和公司需要他們前進的方向脫節。
 

訓練是提升公司績效的手段，而不是目的。因此，訓練部門若要好好地服務事業單位，就必須了解事業策略。你越了解事業策略，就越能夠和事業單位共事，一起發展員工，來實現公司的目標。訓練發展部門必須和事業領導人合作，請他們為員工的技能設定優先順序，確保員工學習這些關鍵的技能，以達到事業的目標。
 

■做法上，這和傳統的訓練會有什麼不同？
 

□傳統的訓練單位常根據分工，做各部門的訓練，例如技術或製造、業務或行銷，但這些往往非常分散，沒有和領導人或企業策略連結。有時候，人力資源部門甚至在還不了解企業策略之前，就在思考要推出什麼方案。這很糟糕。
 

現在我們建立一個系統，我們先知道企業要往哪裡去，並且定期和領導人討論，請他排出他們需要的技能的優先順序，或下一季，他們希望企業走的方向。我們根據這些來衡量員工的技能，加強他們不足的部分。這麼一來，訓練單位就和事業單位的節奏比較連結。
 

我們會找出每個角色需要的優先技能，培養員工具備這些技能。每隔三個月，就檢視一次。
 

我們開設的任何課程都要能達到一個目標，就是員工必須證明，他們具備了這些技能，能夠在他的工作角色上表現良好，而不只是開課，上課。
 

和事業單位一起改變
 

我們很強調利益關係人管理，我們必須知道利益關係人是誰，才能和他們緊密合作。我們必須讓領導人同意，人才是企業主要的成本，也是企業成功的主要槓桿。過去的傳統做法，事業單位可能不了解訓練發展在做什麼，現在我們會請他們參與，告訴他們，我們真的想成為你們的夥伴，我們希望發展人才，朝著你們的目標和方向前進。我們提供各種評量，讓他們評估這些努力所帶來的影響。

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