用創舊，做創新

囤積近三萬公噸的面板玻璃，讓春池一度陷入瓶頸，吳庭安運用這些玻璃，開發出全新建材，另一方面也與不同領域名家，進行跨界合作，讓成立超過五十年的春池玻璃，有了新的面貌。

一邊是回收的、傳統的、黑手的；一邊是設計的、劍橋的、文創的，這兩種元素乍聽之下好像是光譜的兩端。
 

但是，在春池玻璃第二代、春池董事長特助兼研發長吳庭安手中，這兩端連結了起來。
 

春池玻璃由創辦人吳春池於一九六一年創立，為專業回收玻璃與再處理的企業，目前每年回收超過十萬噸廢玻璃，佔臺灣總量的六、七成，為全台最大的廢棄玻璃回收業者。
 

七年前，公司遭遇了一場危機，也促成了一個轉機。當時，春池回收大量的面板玻璃，但因面板玻璃難以做成原料賣給玻璃廠，只能用來鋪路，短短十個月就累積近三萬公噸的庫存。
 

為了協助父親，吳庭安從原來任職的台積電離職，加入公司後，運用這些玻璃開發出環保輕質節能玻璃磚，二○一三年進行量產。二○一七年，他推出「Ｗ春池計畫」（W-Glass）」，和名廚江振誠、設計師聶永真等各領域名家跨界合作，使用春池的回收玻璃創作不同產品，建立循環經濟的範例。目前公司跨足工業原料、科技建材、文化藝術與觀光工廠。
 

吳庭安指出，這些新的突破主要來自專注的累積，以及適當的創新。「有危機的時候，必須想辦法解決，解決之後你就升了一個門檻。也因為升了一個門檻，會有更多機會進來。它會帶來新的壓力，然後你又再過這一個門檻。」
 

吳庭安最近接受本刊專訪，分享他的轉型創新經驗與心得：
 

Q.你從外面的公司回到春池，當時如何決定什麼事情是你需要優先處理的？
 

A.過去我在台積電營運資源規劃處，工作就是要把有限的資源，盡量做到極至。根據限制理論（Theory of Constraints），卡住你的通常是瓶頸，重點是你要怎麼突破它。我覺得這個概念一直在我腦中，所以回到春池後，我先看公司的瓶頸在哪裡。
 

回收玻璃這種循環經濟的產業，最大的困難就是滯銷。舉例來說，你需要一萬坪空間放回收的玻璃，如果空間不夠，公司就沒辦法繼續營運，這就變成最大的限制。
 

我把回收玻璃稱為「靜脈產業」。絕大部分的公司都是「動脈產業」，也就是我創造一個東西，然後賣出去獲利。「靜脈產業」不一樣，當我東西賣不出去時，我沒有辦法停止進貨。但「動脈產業」可以，舉例來說，杯子賣不好就不要進原料製作。「靜脈產業」的回收，無論是從清潔隊或從其他廠商那邊，都會一直收進來，變成一個壓力。
 

Q.為什麼不能停止收回收物？
 

A.如果你不收就是倒掉了。比如我跟一家科技廠簽回收玻璃的合約，如果它的廠區堆滿了玻璃，我沒去收，那它就沒辦法營運，我會影響到它整個生產線，這是連貫的。循環經濟有趣的就是，頭和尾連在一起，沒辦法停下來。
 

我回來時，公司遇到了一個滿大的壓力，我們的ＬＣＤ玻璃，也就是手機面板、電腦螢幕等玻璃，囤積了大概兩、三萬噸。我做了兩件事：第一，我把這些玻璃重新研發，做成一種隔熱保溫的環保建材，因為建材的市場使用量很大，銷售出去可以帶動經濟。很多人覺得循環經濟只是回收，其實循環經濟是因為你創造價值之後，自動讓這個循環滾動，重點是在供需，我創造了這個需求讓它繼續滾動。
 

第二件事是，台灣建材市場有限，所以我們決定外銷。就量或營業額來講，我們大約提升了百分之五百，大概五倍左右。以前我的工作跟業務幾乎不相關，回到春池後才知道業務是很關鍵的一環，你必須要用專業說服對方。例如，我有材料背景，就可以跟你說這個材料可以運用在哪些地方，提供你一個解決方案。外銷的另一個關鍵則是語言，我大概就是把這幾個面向串聯起來。
 

Q.這個新建材的研發和外銷策略，是怎麼發展出來的？
 

A.我演講常說，在選擇工作或你想做的事情時，記得選擇可以累積的，因為東西不會憑空而來。當時去解決這個問題，可能跟我從小到大的歷程有關。十歲時我就在玻璃廠撿玻璃，對最基層員工的工作非常清楚，潛移默化中就對玻璃有興趣。發展出的這個建材其實是我大學的一個研究，那時覺得未來薄的液晶面板可能會是趨勢。這些都讓後面的接軌比較快。

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