如何讓跨世代團隊合作

嬰兒潮世代對產業最了解、Z世代最會用數位科技……，今天的職場上，幾乎每個團隊都涵蓋了不同世代的人。好的跨世代團隊合作，能讓不同世代的員工各自發揮專長，在面對外界環境變動時，成為公司的一項重要優勢。如何讓你的團隊，跨越世代差異，彼此緊密團隊合作？

今天，企業正面臨勞動力年齡，分布最廣的時代。在許多組織裡，四個世代的人一同工作的情況，非常普遍。在大多數公司，幾乎每個團隊都涵蓋了不同世代的人。

Ｚ世代是第一批數位原生代，他們在網路、智慧型手機和社交媒體的陪伴中長大，他們是運用這些工具的好手。比較資深的員工，像是嬰兒潮和Ｘ世代，已進入職場多年，他們可以為團隊注入數十年的知識技能。如何讓這些不同世代的人團隊合作，互相補足彼此缺少的能力，成為主管的一項重要挑戰。

好的團隊合作，會讓團隊成員腳步一致，讓公司達成目標。好的跨世代團隊合作，則能讓不同世代的員工各自發揮專長，在面對變動時，成為公司的一項重要優勢。

許多研究指出，每個世代有獨特的態度和價值觀。但我們認為，世代之間的共通點比差異性更重要，所有世代的人都希望得到公平的待遇、渴望受到尊重，以及希望自己的工作是有意義的。善用這些共通點，將有助於主管帶領不同世代的員工，進行團隊合作。

從那些成功擁抱跨世代團隊合作的公司裡，我們歸納出三個重要的支柱：

跨世代團隊合作支柱1：
以開放態度向下一個世代學習

要促進跨世代的交流，尤其是讓年輕世代與較年長、較資深的世代交流，近年來有兩個工具最常被運用：反向指導計畫（reverse mentoring program），以及影子董事（shadow board）。

反向指導計畫逆轉了傳統的指導關係。把資深員工（通常來自最高管理階層）和資淺員工湊在一起，有助於促進跨世代指導的效果，加速新的知識從年輕世代轉移到年長世代，並讓高階管理團隊聽見年輕世代的心聲。反向指導計畫可以用來驅動文化變革、強化對於新策略議題的覺察力，以及提升特定主題的知識（像是科技或數位能力），同時也可以提高年輕員工的投入與留任意願。

反向指導計畫的做法是，把比較資淺的導師，與比較資深的被指導者配對。被指導者與導師可以自行決定交流的頻率與深度，以及要聚焦的主題，公司只提供一般性的指導原則。

案例：反向指導計畫

一家跨國銀行在進行組織轉型初期，推行反向指導計畫，讓高階主管向次世代學習，同時幫助年輕人才培養領導能力。計畫成員來自銀行的最高領導團隊，以及在銀行的人才管理計畫中，脫穎而出的次世代領導人。

計畫剛開始時，導師（次世代領導人）與被指導者（高階主管），需要先達成明確的協議，關於他們想怎麼進行這個計畫：開會頻率、會議的類型、要討論的議題，以及參與者角色的契合。計畫進行的整個過程中，導師有主導權，在每次交流之前，去了解被指導者的情況，為接下來的正式會議做好準備。

由於反向指導計畫逆轉了傳統的「資深教資淺」關係，員工要適應新的關係可能要克服一些挑戰。資深員工過去可能比較習慣主導對話，因此較難以展現開放態度和反省能力。另外，資淺員工可能會發現，要坦率地分享自己的觀點有一點挑戰性，或是覺得自己欠缺有效指導他人的技巧。

有幾個關鍵步驟可以讓反向指導計畫有個好的開始。首先，導師與被指導者要對計畫的目標以及彼此的角色，有一致的期待。事先約法三章有助於形成清楚的架構，讓彼此拿出對的心態。第二，導師與被指導者要抽出足夠的時間，與彼此建立好的關係。如果雙方的參與不夠積極，代表雙方都不重視這個交流的機會，那麼最好中止這個計畫。

第三，年輕的導師可能沒有太多指導別人的經驗，因此讓導師們聚在一起，互相交流心得與最佳做法，有助於他們學習有效的指導技巧。最後一點，只有當導師與被指導者都想向對方學習，並為此做出努力，他們才能成功建立導師與被指導者的關係。

計畫一開始時，可能需要有經驗的人資專家為他們牽線，但關係的發展有賴於雙方的努力。此外，公司若能經常向導師與被指導者了解情況，並進行意見調查，將有助於評估反向指導計畫是否成功，以及是否繼續在其他有需要的地方推動這項計畫。

另外一個做法是影子董事，這可以讓年輕世代的聲音被公司高層聽見。它能提高年輕員工對工作的投入度，同時讓公司藉此了解年輕世代的想法，對不斷變化的市場做出有效的回應。現在有越來越多企業採用影子董事的做法，聚集一群年輕有幹勁的員工，在特定時期成為管理委員會或董事會的陪練夥伴。

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