進退兩難時，如何創造第三個選項，突破困境？

面對進退兩難、兩個互相矛盾的選項時，你是否也曾落入二選一的思考陷阱？像是該著重事業，還是家庭？這時你應把焦點放在，兼顧相互競爭的需求，，而非從中做出一個選擇，才能突破困境，找出更有創意的解決方法。

企業應該追求穩定成長，還是應該大膽嘗試新做法？一個人應該要全力衝事業，還是應該好好照顧家庭？城鎮發展單位應該要設法捍衛當地文化，還是換上新樣貌跟世界接軌？

當人們面對選擇進退兩難時，或是面對立場相反的衝突場景時，為了突破困境往往會直接採取兩者擇一的思考模式（either/or thinking），也就是認為答案非Ａ即Ｂ。然而，這卻是一個陷阱。

鑽研「矛盾」主題超過二十年的學者史密絲（Wendy Smith）和露易斯（Marianne Lewis）指出，大多數時候，二選一的做法不只成效有限，甚至有害。

這是因為人們在陷入進退兩難時，常常會選擇自己孰悉的那條路，導致最後的選擇與答案缺乏新意。此外，這種思考也會使人執著於自己的立場，導致與對立方之間的衝突無法消弭，最終更加兩極分化，無法突破困境。

那麼，應該如何避開這個陷阱呢？兩位學者指出，不妨運用兼容並蓄的思考模式（both/and thinking），以找出更優質且創新的解決方案，幫助自己突破困境。兼容並蓄思維會讓人把焦點放在兼顧相互競爭的需求，而非做出選擇。這樣的思考有助於讓人看見，導致兩難狀態的根本矛盾是什麼，並且發現矛與盾之間不只對立，也其實相互依存。一旦運用這樣的角度，往往就能想出更具創意，且不用犧牲某一方的解決方案。

如何讓自己擁有兼容並蓄的思維？兩位學者在新作「從矛盾中找出新思路」（Both/And Thinking）一書中，提出了一個運用矛盾系統（paradox system）的練習架構。

從矛盾系統中找新可能

矛盾系統是由以下ＡＢＣＤ四大工具構成： 

1.預設立場
改變你的思考方式

要培養兼容並蓄思維，就得從改變思考方式，以及面對矛盾狀態、進退兩難時的預設立場（Assumptions）開始。

人們常認為矛盾是無法調和的，卻沒意識到看似衝突的兩方也可能是相輔相成的。正如在史密絲與露易斯的定義下，矛盾是「相互對立但又相互依存的要素；兩者並存且長存。」（這也是為何矛盾系統的示意圖中使用了太極圖符號，因為陰與陽之間也是這樣矛盾的關係。有無相生，陰陽相依。）

舉例來說，公司該專注於經營既有事業，還是投入創新，背後隱藏的是求穩與求變之間的矛盾。但事實是有個穩定的核心事業，公司才有資源投入創新；同時，公司求新求變，才能穩定地繼續經營，不被時代淘汰。

因此當你陷入進退兩難，不要立即假設這是個二元選項，而是試著探索兩個選項皆可成立的可能性；也就是，與其自問：「我該選Ａ還是Ｂ？」不如問：「我要如何兼顧Ａ跟Ｂ？」，你的回應方式將隨著視角大幅轉變，而催生出更新奇、更能突破困境的解決方案。

舉例來說，加拿大企業家柯布（Zita Cobb）當初想振興故鄉福戈島（Fogo Island）的地方經濟時，就面對了如何引進外界的金流，但又保有當地獨特文化的難題。而這兩難背後就存在著傳統與現代，還有全球與在地之間的矛盾。

福戈島酒店（Fogo Island）就是她的一個解答。該酒店的設計反映當地文化，並大量採用島民製作的傳統工藝品。島民也充當導遊，帶訪客一覽當地風俗民情；當地專業的採食者（forager）也運用原本已經失去用處的技術，帶著訪客到荒野中尋找天然的蔬果美食。

結果是，她以不損害地方文化的方式引進了外界的金流，幫助重振當地經濟，以及支持在地文化的保存。而當地鮮明的文化，也更進一步吸引遊客拜訪。

面對進退兩難時，要修正自己的預設立場，你可以採取的一個方法是學著接受真相的多面性，也就是，事實可能不只一個，而且灰色地帶很可能存在。就像盲人摸象的故事一樣，每位盲人因所摸到的部位不同，因而所「看」到的真「象」皆不同。他們同時都是對的，但又只對了一部分，因為他們所掌握的資訊只是其中一塊。

一旦你理解不同的真相可能同時存在，就會對相異的主張抱持更包容的態度，不將兩者視為不可共存。有了這樣的態度，就能以更開放的心胸，探索不同的可能性，並產生更為獨特的突破困境見解。

2.界線
透過設置靜態結構，自我規範

維持兼容並蓄思維並非易事。該堅持使命還是迎合市場、該中心化還是去中心化……矛與盾之間總形成強大張力，將人們往相反方向拉扯。再加上缺乏明確解答的不確定性，進退兩難狀態總讓人們焦慮不適，忍不住為了逃離這些負面感受，而想在兩個選項間做出抉擇。

所以你必須設下界線（Bound-aries），讓它成為兼容並蓄思維的護城河。這個界線可以透過許多形式出現，比如透過目標或職位的設置、組織結構或流程的改變，乃至於實體環境的規劃（像是辦公室格局或地點）等。

把想做的事跟更宏大的目的建立關聯，是劃界線的一種工具。舉例來說，領導人或許明白公司的長期發展很重要，所以有必要投資於風險較高的創新計畫，但這在短期可能會影響獲利。

在現在與未來的拉鋸間，如果屈服於獲利壓力，就可能為了短期成果而捨棄長遠規劃。然而如果公司具有某個宏大的、激勵人心的願景，並且與該長遠規劃有關，往往就較不會輕易動搖。

舉例來說，開採油砂對環境危害極大，然而大多數油砂公司都不願推動對環境更友善的做法，因為這麼做成本較高，短期而言可能有損其競爭力。而願意這麼做的公司，往往是將永續經營納入願景的公司。

劃界線的另一種方式是，創造分隔與連結，也就是把相互競爭的需求分隔開來，在同時又讓它們相互連結，從中創造綜效。

舉例來說，如果公司同時要進行兩個對立的計畫（兼容並蓄），為了避免雙方產生衝突，導致最終只有一個專案順利（二者擇一），便可以將它們分開，讓不同子單位或領導人負責，或是雖然同一領導人，但分開會議時段，並給予不同的目標與獎勵制度。

但在同時，依然必須要在兩者間建立連結，比如說，可以指派一位高階主管負責聯繫各子單位，並創造雙方相互交流的機會。因為若僅分隔而無連結，雙方就難以從彼此身上獲益，例如交換資源或相互學習。此外，分隔兩者，在短期間雖可避免雙方衝突，但長期下來雙方會因缺乏共同價值與目的而相互競爭，對立往往加劇。

以ＩＢＭ為例，在上個世紀末，該公司高階主管柏娜（Janet Perna）希望在公司發展新的分散式運算資料庫。但當時長年負責大型主機資料庫的加州團隊，卻因為排斥新產品而不願接下研發任務。

最後柏娜將此工作交給了加拿大的團隊。如此一來，兩個團隊能各自專注於自己的任務，但在同時，或許是距離產生美，加州團隊不再將新資料庫視為威脅，反而視其為大型主機資料庫的延伸。因此雙方產生了連結，他們也樂於回應加拿大團隊提出的詢問。

本文未完，全文請見EMBA雜誌438期