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宏全國際集團董事長戴宏全

從包材到提供解決方案

EMBA雜誌389期 / EMBA雜誌編輯部
2019.01.14
 
從生產瓶蓋、瓶子、飲料代工,到提供解決方案,宏全和客戶形成長期夥伴關係,也積極進行國際化佈局,戴宏全如何推動公司穩健成長?

 

台中工業區內,宏全國際氣派的寶特瓶型大樓,門口設有噴水池,內部開闊大器,頗有教堂氣勢,講話甚至可以產生回音。此外,還設有展覽廳、外賓訪客參觀走廊。


這家台灣最大的飲料包裝材料公司,真的不一樣了。十年前,EMBA雜誌採訪宏全國際時,雖然它已是可口可樂、統一等飲料大廠的合作夥伴,但場景仍是傳統的工廠,外界對它的了解也不算太多。


這一路上,宏全剽悍成長。就像公司裡隨處可看到的視覺象徵,獅、鷹、豹等動物一樣,它快狠準地出擊,業務也從生產瓶蓋、瓶子,延伸到飲料代工。二○一七年,宏全營收一七五.一億元,EPS四.二元。它在中國、東南亞、非洲都設有據點,全球共有四十五個生產基地。


「我們有膽量,也要加上天時地利人和,剛好市場有這個趨勢。」宏全國際董事長戴宏全表示,某些國家飲料包裝產業的發展,剛好跟台灣過去的軌跡相符,公司可以把過去的經驗套用過來。


長期以來,公司透過In-House策略,到客戶工廠內設置設備生產瓶子,和客戶形成長期夥伴關係。但是,正因為和客戶結合緊密,幾年前,大客戶轉單,讓公司一下損失鉅額的營收。之後,宏全花了近四年的時間爭取其他客戶,填補缺口,才終於化解危機。


戴宏全最近接受本刊專訪,分享公司的策略與學習,以下是專訪內容摘要:


■宏全的「一條龍」、「In-House」策略在業界非常有名。這幾年你們如何進一步發展這個策略?


□這幾年來,我們從包材的生產者變成飲料代工者。這兩者之間的關聯性越來越密切,對於不同國家、不同市場,我們採用的策略也不一樣。


像台灣是比較成熟的市場,要去爭取包材的生意,機會比較少,所以我們走飲料代工這一塊。事實上,飲料代工市場也會帶動包材的成長,這就是一條龍的解決方案,讓我們跟客戶的黏著度增加。


這種In-House策略,我們一直推廣、佈局到不同國家,每一個案子都有不同的地方。事實上,In-House只是一個架構,在推動的時候,每個國家有不同的稅法或管理的制度。每個地方都會發展出不同的方法,這十幾年來,對於In-House策略,我們已經運用得滿成熟的,我們會針對客戶的問題做解決方案。


膽量加上趨勢


■在國際化方面,這幾年你們的速度很快,你們採取了哪些做法?


□第一個,我們比較積極(aggressive),不是用比較保守的心態去做事業。我們比較衝,比較敢做一些高風險的投資。很多企業的經營策略比較保守,要跨出去國際化就沒那麼容易。


簡單的例子就是,我今天去國外設廠,所有文件都是越南文、柬文,到莫三比克是葡萄牙文,所有文件你都看不懂,但你只有兩個選擇:簽,還是不簽。要簽,你就找人翻譯和說明,但到底那個人講得對不對,你不知道,這就是一個風險。你要信任你雇用的人,這是心態的問題,有些人會因為這樣不敢去國外投資。


我們有膽量,也要加上天時地利人和,剛好市場有這個趨勢。某些國家飲料包裝產業的發展,剛好跟台灣過去的相符,我們可以運用過去的經驗。在台灣,我們過去跟一些大廠合作,有這種經驗,到國外市場就比較容易再和當地的大廠合作。


■In-House策略屬於長久的合作關係。當你們進攻新市場時,那個市場可能已被某家競爭者掌握住,這時你們的做法是什麼?


□我們已經磨出一個SOP的模式。比如以東南亞的客戶來說,一開始我們的業務去跟他們接洽,請他們的決策者來台灣,參觀我們已經合作過的、類似的In-House模式。他們了解後,我們再報告分析利弊得失,針對他所關切的重點,例如成本、效率、不良率等,做進一步討論。


這是整個團隊的運作,變成一個模式可以依循,包括談判、財務、研發、生產等都納進來。這個SOP建立起來,我們在爭取客戶的穩定度提升許多。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌389期

 

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