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佳世達科技公司總經理陳其宏

我在革我自己的命

EMBA雜誌362期 / EMBA雜誌編輯部



跨入全新產業,顛覆過去的思維模式,這幾年,佳世達啟動了一場大型、快速的轉型。陳其宏帶領公司與中小企業組成聯合艦隊,快速開拓醫療與解決方案事業。

 

營收超過千億,全球員工人數超過一萬人的佳世達,過去幾年來,啟動了一場大型、快速的轉型。

從投入的產業、客戶、合作夥伴,到做生意的方式,裡裡外外都正徹底改變中。

 
現在,它不只是做產品,還賣服務;不只是在資訊產業,還跨入醫療產業;不只是自己開大船,還和中小企業組成聯合艦隊。
 
「我在革我自己的命。」佳世達科技總經理陳其宏說。研發背景出身的他指出,若要開始一個新事業,按照研發的思維應該是先發展技術,自己壯大成長。但他認為這種做法太慢了,他快速帶領公司以結盟方式,開拓醫療與解決方案事業。
 
一九九一年,陳其宏加入佳世達科技,曾擔任明基產品技術中心總經理。兩年前,他接下佳世達總經理一職,被賦予帶領公司轉型的任務。在集團裡,將近百分之八十的產品都從陳其宏開始,他被定位為「跑第一棒的人」。
 
二○一五年,佳世達累計營業收入淨額約一千三百三十三億元新台幣,EPS一.一元,所生產的投影機品牌全球排名第二,市佔率達一四‧五%。事實上,早在八年前,佳世達即在中國大陸開設醫院,成為台灣資訊產業中,最快速且深入跨足醫療產業的企業之一。
 
為了推動公司轉型,陳其宏常問同仁:「『你今天做事的方法跟昨天一樣嗎?』假如一樣,你落後了。」此外,他推動職務輪調,讓員工適應變動。
 
小時候,陳其宏的家裡是種田的,一個颱風就會讓一整年的收成歸零。「從小靠天吃飯。我很不喜歡那種感覺,所以我什麼事情都要想得比別人快,佈局也要比別人完整。」陳其宏說。
 
陳其宏最近接受EMBA雜誌專訪,分享他的領導思維和轉型經驗:

 
這幾年環境變動非常劇烈,你們進行的改變主軸是什麼?
 
對於公司的轉型,我提出三個大方向,第一個是優化現有事業。十幾年前,我們在做投影機的時候,對手有東芝(Toshiba)、索尼(Sony)這些百年大廠。現在我們的投影機品牌全球排名第二,代工全球第一,市佔率一四‧五%。此外,顯示器品牌全球第七,代工全球第二。
 
這些是我們今天現有事業的規模,是我們的資源。它並不能保證我能夠走向未來,但它是我這幾年很重要的白米飯。要吃飽,最基本總是要有白米飯。所以我們怎麼把這些現有產品再優化,更賺錢?答案就是做高端的東西,做別人不能做的東西。太低端的、沒利潤的,我們就不接了。只要問:「這個中國大陸能不能做?」如果可以做,我們就不做,要有這樣的決心,才能真正轉型。這說來容易做來難,是整個組織很重要的一個挑戰。
 
第二個轉變是在醫療方面。過去八到十年裡,我們是整個資訊通信科技產業中轉最快的,而且直接進入中國大陸這個廣大又充滿變數的市場。八年前,我們開始運營第一家醫院;三年多前開始運營第二家醫院,兩家醫院規模都等同台灣區域型醫院的等級。今年三月,正式達到單月兩家醫院稅後損益加起來是正的。
 
醫療產業進入的障礙很高,除了對的技術和產品,還需要取得證照,有些證照五到十年不一定拿得下來。醫療產業每一個國家都有它的門檻和標準,不像資訊產品的標準和規範,一通過全球都可以賣。你投資很多,但收回的時間很長,競爭模式是完全不同的。
 
六年前,我們投資明碁三豐醫療器材,進去時它的股價六元,我們用十二元購買;去年它成功上櫃,上櫃當天是一百三十元。這叫多贏互利模式。我現在推的是大聯盟的概念。醫療產業中小型企業居多,規模都太小,很難進入國際。第一,他們找人才不易,尤其是國際化人才;第二,他們缺品牌。做品牌一點點資源是打不開的,沒有八十或一百個國家不算全球品牌。這兩點我們都能協助。
 
除此之外,集團有很多無形的資源可以運用,比如說,集團借錢的利率比小公司好。等於我是一個航空母艦,重新分配安排資源,協助大家整合資源,打造一個更加快速有效的聯合艦隊。而不是期望自己有一天能成長為一個龐大的艦隊,那太慢了。這麼做才能多贏。也順應現在台灣的產業狀況,把大家結合起來,互相不再做同一性質的投資。
 
這個聯盟,主要是針對醫療產業嗎?
 
除了醫療產業,我們做解決方案也是運用聯盟的做法,這是我們第三個改變。台灣這些隱形冠軍的中小企業,應該放開心胸一起來打群體的戰爭,這是轉型很重要的概念。現在不再是大家小而美,到處打前線戰爭的時代。今天輸贏的方式和以前不一樣。過去賣一個裝置就可以,現在的戰爭是,從裝置進化到系統產品,系統再進化成解決方案。
 
做能帶來價值的事
 
物聯網時代會帶來很多商機。我們在某些產業裡推動解決方案,例如智慧商店、智慧工廠、智慧能源等等。舉例來說,開一家智慧商店的所有軟硬體,從驗鈔機、貼標籤的機器,到數位推播系統,我可以整包賣給你,而且為你量身訂做。解決方案中包含物聯網、大數據、雲端等很多創新,掌握這些可以帶給我們不同的價值,讓我們有空間獲取較高的毛利。
 
公司的戰線拉廣拉長,客戶多了,產品也多了,同時又從製造業轉成服務業,這會不會是一個很大的挑戰?
 
這裡有一個祕密,我從通路下手,而不是從產品技術下手。我常說,我在革我自己的命。我研發出身做了一、二十年,要做一個新事業,照理講應該是找技術,找產品,取得證照。但這在解決方案或醫療的商業模式中都太慢了。


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