不流淚的創新

長久以來，企業的領導人知道，創新有兩條路，要不就是採取漸進的創新；要不就是激進型創新。
 

漸進、維持型創新是，為更多的顧客層開發更多種類的產品；讓既有產品增加更多特色或性能；開闢更多銷售通路；或進軍更多地區市場。
 

另一方面，激進或破壞性創新則是尋找「藍海」，推出大不相同，或具有顛覆性的產品或事業模式。但是，這類創新通常需要做出高風險的大投資，其結果難以預料，失敗率高，失敗的成本也大。據估計，漸進的維持型創新的失敗率介於二○％至四○％；破壞性創新的失敗率則介於六○％至七五％。
 

這樣的二分法思維，可能是導致許多公司在創新路上阻塞不通的一大原因。當樂高公司（Lego）的營收成長自一九九三年起逐漸熄火時，該公司首先採取維持型創新，增加每年推出的新積木與組合型玩具種類，一九九四年增加了一○九種，到了一九九八年，增加了三四七種。伴隨而來的是工廠生產線越來越複雜，及成本大增，但銷售營收成長率仍然不見起色。一九九八年，該公司出現有史以來首見的虧損局面。
 

維持型創新不管用，樂高公司轉而採取激進型創新，自一九九九年起，推出各種大大小小的新產品，其中許多和其核心積木、組合建造型玩具無關，包括學步年齡兒童電子玩具「樂高探險」（Lego Explore）；大舉開發虛擬模擬遊戲「樂高數位設計師」（Lego Digital Designer）；投資於主題遊樂園及課後教育中心；推出電視節目及開發電玩遊戲；推出「星際大戰」及「哈利波特」等賣座電影的應景玩具。
 

電影應景玩具使樂高的營收成長稍稍起色了兩、三年，但隨著影片熱潮退去，樂高的營收開始直線下滑。更糟的是，在大刀闊斧的激進型創新路燒了太多錢，樂高公司陷入財務危機。所幸，該公司在瀕臨破產的二○○三年，走上了創新的第三條途徑。
 

或許是因為財務困境，迫使樂高公司無力再進行大成本的創新，該公司回頭檢視其主力產品系列：積木與組合型玩具，找到了一個瑰寶：樂高生化戰士（Bionicle）塑膠積木組合玩具。生化戰士是以樂高自創的英雄拯救世界故事為基礎，打造出來的人物角色組合玩具。該公司圍繞著這些塑膠組合玩具，創造出大量互補性創新：新包裝、漫畫、書籍、電玩遊戲，直接發行影碟的影片，以及許多授權商品，如麥當勞的快樂兒童餐和耐吉鞋。
 

這些創新結合組合玩具本身，創造出更豐富、更引人入勝的樂高生化戰士故事玩樂體驗。這些在故事裡拯救世界的生化戰士，在真實世界裡拯救了樂高公司。在二○○三年與二○○四年的危機期間，這系列產品的營收與獲利是該公司唯一的光明點。樂高抓住這一線光明，持續使用這個創新方法，締造了輝煌的逆轉勝，在二○○七年至二○一五年間，平均年營收成長二一％，平均年獲利成長三六％。
 

沃頓商學院教授羅伯森（David Robertson）在其新著「小點子立大功」（The Power of Little Ideas）一書中，引用樂高等公司的例子告訴我們，創新並非只有兩條途徑。若你的核心產品已經大宗商品化，或核心產品不再新穎，公司仍在滿足已被滿足多年的相同需求，那麼，你或許該試試創新的第三條路。
 

為了一個承諾
 

創新的第三條路本質上是互補性創新（complementary innovation），它具有三個特徵：
 

1.圍繞著一項重要產品或服務，創造出多項互補性創新。所有創新結合起來，使這項重要產品或服務更具吸引力。這項產品不一定非得是公司的核心產品，但應該具備一些重要條件。在思考推出哪些互補性創新時，應該考慮廣泛層面，例如訂價、行銷、銷售通路、夥伴關係等等；也應該考慮可能的形式，例如輔助性產品、支援服務、社交媒體服務等等。
 

2.這些互補性創新必須聚焦於實踐一個策略或承諾。運動飲料開特力（Catorade）的一-二-三Ｇ系列產品與相關創新，希望幫助運動員發揮最佳體能；樂高承諾提供以故事為基礎、引人入勝的玩樂體驗；蘋果公司以iMac為核心，打造出iPod、iTunes、iPad等創新，全都實踐一個承諾：我們幫助你管理你的數位生活，從音樂開始。
 

3.這些互補性創新必須緊密地統合管理，以確保實踐承諾。為了提供優異軟體來管理ＭＰ３音樂，蘋果公司收購當時市場上的最佳競爭者SoundJam；為打造iPod原型，該公司組成的團隊成員大多自外招募，晶片、耳機、作業系統，全都外包打造。每一個部分，蘋果向外尋找最佳專長與解方，但本身密切掌控所有創新。

創新的第三條路該如何走？羅伯森指出，公司必須思考以下四個決策：
 

決策一:如何挑選一個重要產品，作為中心？
 

由於創新的第三途徑是互補性創新，你必須挑選一個重要產品或服務，作為創新圍繞的核心。不同於維持型或激進型創新的是，這項重要產品基本上必須保持不變，以作為互補性創新的穩定基礎。

本文未完，全文請見EMBA雜誌372期