不是霸氣，是讓人服氣

EMBA雜誌368期 / EMBA雜誌編輯部

2017.04.27

她領導的不是一群員工，而是付她薪水的老闆。台灣大車隊總經理李瓊淑，如何在這個獨特的產業中，推動公司轉型，提供多元創新服務？

今天，問國外旅客對台灣的印象，不少旅客會提到計程車的便利與舒適；然而十多年前，台灣的計程車產業並非如此。賦予計程車新樣貌，扭轉產業形象的關鍵人物之一，就是台灣大車隊總經理李瓊淑。

台灣大車隊成立於二○○一年。二○○五年，全虹通信前董事長林村田接下車隊，成為第三任經營團隊。一年之後，原在全虹任職的李瓊淑受派加入台灣大車隊，負責經營管理。

「剛來車隊的前三個月，是我最痛苦的時候。當時公司亂成一團，司機都很直接，看到人就罵，每天我幾乎都哭著回去。」李瓊淑說道。

她學習到，「帶領這一群人，不是用霸氣，而是要讓他們服氣。」用司機的語言與他們溝通新做法，盡可能地聽見他們的聲音，成為她的重點工作。公司每年舉辦上百場的隊員回訓和座談會，李瓊淑從來沒有缺席過。

從推出智慧型語音比對、刷卡服務、ＡＰＰ，到代酒駕等創新服務，李瓊淑一步步帶領公司向前。過去主要營收來源的派遣、月租費用，現在佔公司營收不到三成，其他七成營收來自廣告、福利社、維修廠等與司機相關的服務。二○一六年，台灣大車隊營業收入淨額約一六‧六億元新台幣，ＥＰＳ三‧一○元，車隊司機人數大約一萬六千多名。

「看競爭對手現在正在做什麼，這已經落伍了，其實真正致命的競爭者，都不是你現在看到的。」李瓊淑個子嬌小，語氣輕柔，但說出來的話充滿力道。在一個男性佔絕對多數的產業裡，她的女性領導人角色形象鮮明。

她最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享她的領導經驗與學習：

■你們是第三個接手這個車隊的經營團隊，你覺得在做法上，跟前面團隊有什麼不同？你們成功的關鍵是什麼？

□其實如果沒有前面的團隊，我們今天也不會成功，因為他們當時去新加坡學習把３Ｇ衛星導進台灣，這是個不簡單的思維。

如果從今天來看，為什麼當時的團隊不成功，我想主要是他們沒有找到一個可以產生利潤的商業模式。我剛來的時候，公司是虧損的，但是我們有一個很清楚的理念：我們要共創三贏，乘客、司機、公司都要贏。我們的角度是，要幫司機賺更多錢，公司才有存在的價值。

我們十幾年來對司機收的月租費、派遣費，從來沒有調漲過，但我們做了一些之前沒有人做過的事。例如，我們運用車體做廣告，也讓司機得到一些好處。我們運用司機這個平台，來幫助公司和司機賺錢，而不是想從司機的口袋中賺錢。這是很不一樣的思考方式。

除此之外，過去的經營團隊沒有把組織建構起來。很多人都希望投資能很快獲利，沒有真正想要深耕。我想，我對車隊最大的貢獻是，把整個組織部門和流程建構起來。

■剛接手時，公司一定有很多需要著力的地方，當時，你如何決定把重點放在哪裡？

□我加入公司時，當時只剩一千多位司機。司機就像是一個小型社會，我當時也不知道怎麼跟他們溝通。剛來車隊的前三個月，是我最痛苦的時候。當時公司亂成一團，司機都很直接，看到人就罵，每天我幾乎都哭著回去。我的角色又跟一般的專業經理人不太一樣，司機是我的老闆，薪水是他們付的。

前三個月我只做幾件事。第一件事，就是跟在財會部主管的身邊，用一個月的時間把帳通通搞清楚。到底這家公司的運作模式是什麼，從帳可以看到整個科目、流程，從這裡去了解這家公司。

推動改變的三個關鍵

大概三個月後，我運用馬斯洛（Abraham Maslow）理論，理出了一個頭緒：第一，我要提供給司機安全感，讓司機加入車隊，比沒有加入，賺更多的錢；第二，我要讓他們有歸屬感。司機是一人公司，在外面單打獨鬥，我希望他穿上車隊的制服，遇到什麼問題，公司能在旁邊隨時幫忙；第三，我希望他依附著公司的品牌，覺得有成就感，覺得自己跟其他計程車司機不一樣，把服務當成自己的志業。

在公司推動新東西或改變的時候，如何更快、更落實？我的答案就是依附在這三個東西上。如果這三個需要，在司機的心目中是很重要的，公司推任何活動，基本上都會成功，只是快跟慢的差別。

■要讓司機加入，比沒有加入更賺錢，就要很多顧客叫車。這是雞生蛋蛋生雞的問題。當時你是怎麼開始建立正循環的？

□第一，你一定要建立品牌。不是靠做廣告，而是你要讓乘客覺得坐上台灣大車隊的車，跟一般計程車不太一樣。所以我們要訓練司機，我當時的第一個要求是，請司機穿制服。然後我們也用一個比較特別的管理方式，我們有紀律委員義工，他自己也是司機。他如果在路上看到公司的司機，服裝儀容不整或在車上抽菸，就會舉報回來。為什麼他們會想要這樣做？因為他認同公司這個品牌。

後來司機的數量越來越多，我們希望司機自我管理。如果乘客坐車感受不好，他們會客訴，我們透過客訴管理司機。越多客人不滿意，司機得到的派遣任務就越少。我們是這樣慢慢上來的。

■當你要推動一個新做法時，你會怎麼做？是會先從局部開始做嗎？

□這是非常兩難的事情。我舉一個例子，六、七年前，我們推出刷卡付車資。刷卡機很貴，我們找銀行合作簽合約，機器由它們買單。

那時，要裝六、七千台車，司機就去抗議了，因為每刷一筆就要付手續費給銀行。推了兩三個月還是很困難。後來我決定倒過來，我算出刷卡手續費的均值，願意配合刷卡的司機，每個月交兩百五十元，刷卡手續費吃到飽，也就是刷多少筆都沒關係，公司來做莊。然後我也告訴司機，客人是有選擇性的，如果客人要刷卡，他就叫不到你的車。

之後，我發現一個很好玩的現象，變成司機排隊等著裝刷卡機。他們覺得沒有裝，生意好像會比較差。這是一個歷程，慢慢推行成功了，趨勢也到了，之後現在又恢復成，每一筆扣手續費。

核心還是計程車

另外，我們提供給司機的福利社也很特別。賣東西一定要有利潤，公司才會做，但我願意犧牲那個利潤。假設我們和企業合作的簽單優惠是一五％，也就是，司機來領現金，兩百元簽單只能領一百七十元。但是如果司機直接到我們的福利社買東西，就可以買到兩百元的商品。我盡量這樣去滿足司機。

我們運用司機的車子做廣告交換，和廠商交換一些便宜的折扣。賣的東西便宜，會帶動司機回來買東西，變成一個正向的循環。我們一萬六千台車有一定的經濟規模，衍生出來的商機就很大。

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