為藝術打造營運的地基

她是來自麥肯錫的策略顧問；他們是一群眼中只有藝術的設計師。擁有紮實財務與經營背景的索嘉德， 如何帶領這群充滿理想主義的藝術家，逆轉公司的經營危機？

丹麥的樂高屋（Lego House）、倫敦谷歌（Google）的新總部、花蓮的洄瀾灣日出山莊、杜拜的超迴路列車（Hyperloop）系統……，這些建案之間的共同點就是，在建築設計圈內赫赫有名的BIG建築事務所（Bjarke Ingels Group）。

BIG成立於二○○五年，由丹麥設計師英格爾斯（Bjarke Ingels）創立。三年後，公司就以「山住宅」（Mountain Dwellings）建築作品，獲得當年世界建築節最佳住宅獎。短短十四年，BIG以不拘泥於既定造型的風格，以及擁抱生態、社會與永續的設計精神，快速躍上世界建築巨擘之列，作品遍布全球各地。

現在或許難以想像，這家公司曾一度處於危急存亡之秋。二○○七年，BIG創立不過兩年，卻陷入了重大財務困境。問題不在事務所的建築設計能力，事實上，公司內人才濟濟，更別說其創辦人英格爾斯是業界翹楚，還有各大獎項加持。然而，BIG徒有才華與熱血，卻欠缺了一個重大的要素，那就是經營事業的能力。

為了填補經營能力的不足，二○○八年，英格爾斯延請了曾任麥肯錫公司（McKinsey & Company）顧問的索嘉德（Sheela Maini Søgaard）擔任財務長，並於次年成為執行長。她也不負所托，拯救了瀕臨破產的BIG。

在她剛加入時，BIG只有哥本哈根一間事務所，員工不到五十人，如今則在紐約、倫敦、巴塞隆納增設了事務所，員工總數也超過了五百人。根據快速企業（Fast Company）的報導，在過去的十年間，該公司營收翻升十五倍，專案的獲利也高於業界平均。

索嘉德將商業思維引進這家以創意人為主的公司，整頓其體系。然而，她並未將BIG改造成以業績主導的印鈔機，而是用自己的務實，平衡公司的理想主義，在不損害BIG創意文化的前提下，確保公司整體運作的健康、策略執行與事業發展。

管你的，錢拿來

索嘉德是印度與丹麥混血，成長於杜拜與沙烏地阿拉伯。她從哥本哈根商學院（Copenhagen Business School）獲得企管碩士學位後，先是進入麥肯錫公司，之後曾擔任助聽器製造業、餐飲產業高階主管。

不意外的，這位扭轉BIG命運的大功臣，一開始對建築產業一無所知，當然也從未聽過英格爾斯的名號。根據CLADmag建築設計雜誌的報導，她之所以願意接受英格爾斯的邀約，除了因為兩人年齡相近，她看中的是對方看來並不獨攬權力，願意信賴共事者，又能俐落地下決策，與她所待過的大企業風格迥異。

在加入公司後，她觀察到一些嚴重衝擊BIG財務的現象，其一便是客戶惡性積欠款項。「當時我完全不懂，為什麼BIG會為沒有同意合約條款的人工作，為什麼我們在沒收到款項之前，就將我們的智慧財產交給對方。」她說。

當時她覺得這種行為不合邏輯，但如今她明白，這是因為這家年輕的公司充滿了熱情，設計師迫不及待要一展長才。他們的理想主義，加上選擇相信對方會履行承諾，造成了這種情況。然而理解歸理解，陋習仍是需要改善。她上任後最優先的工作之一，就是催討帳款，甚至在必要時與客戶對簿公堂。 

在接受媒體專訪時，創辦人英格爾斯這麼形容：「索嘉德勇於和逾期未付款的客戶對抗，她會打電話要他們將錢吐出來。在建築師太過於樂觀的時候，她會抱持懷疑的態度。在我們大多數人都樂意免費做某個專案時，她抱持著『管你的，錢拿來』的態度。而這正是我們所需要的。」

對欠款的人來說，索嘉德的出現當然不是好消息。某個客戶甚至寫信對英格爾斯發飆，施加人情壓力。不知該如何應對的他向索嘉德求助，獲得的答案是：「你跟對方說，若是跟建築有關的事，你很樂意跟他們談談；但如果是別的事情，他們就得跟我打交道。」

若你在網路上搜尋索嘉德的照片，立刻就會注意到她直視鏡頭的炯炯目光。而跟她的眼神一樣銳利的是，她不拖泥帶水的作風。

在接受Quartz新聞網站採訪，被問到今日的成功可歸功於哪些行為或性格特質時，她表示，她是個勇於做決策的人，而且有耐心與韌性。但她不是一位獨裁者，她樂於聽取不同的聲音，幫助自己歸納最佳結論。

同時，她也是位目標明確、不畏艱難、勢必奪標的工作者。「如果別人辦得到，那我也辦得到。這件事有兩個面向：第一，如果別人辦得到，我也可以做得一樣好；第二，如果別人辦得到，那麼我就有了可以請教的人。所以即使某件事我沒有經驗，我也從不感到害怕。這點一直是我的行事準則。」索嘉德接受建築師女士網站（Madame Architect）採訪時這麼說道。

雖然如此，索嘉德明白自己不是創辦公司的料。她指出，「從產品或服務的角度來說，我不是有創意的夢想家，但我有策略與經營方面的能力與想法，看得出要如何調整某個東西，才能更有效地提供服務。」而她的這些能力正是BIG迫切需要的。

一磚一瓦改造公司體制

索嘉德被延攬進BIG時，被授予的一個重大任務就是，維護公司的財務健康。在一個事業結構極不成熟的公司，她得一磚一瓦從基礎規則開始，架構整個體制。

有多基礎？記得前面提到客戶積欠款項嗎？是的，索嘉德所建立的基本規則之一就是，確保客戶如期付款，拒絕做白工。電影「蝙蝠俠：黑暗騎士」（The Dark Knight）裡的小丑曾說過：「如果你擅長某件事，千萬別免費去做。」自從看了這部電影後，這句話也成了她的信條。

此外，原本是圈外人的索嘉德也注意到，建築產業傳統的收費規則問題百出，導致建築師創造的價值與所獲得的金錢報酬不成正比。建案費用往往是依照工作量，也就是所耗費的時間來計算，但這對建築設計師來說相當不利，因為他們通常只參與早期階段，之後便功成身退。這讓明明身為建案靈魂人物的建築師，卻沒獲得應有的酬勞。

因此在她的領導下，BIG採用了新的體制，好讓其收費反映他們為客戶創造的價值。他們所做的一件事便是記錄下過去的成果，結果證實，公司所經手的專案都有較高的投資報酬率，例如，每單位面積的售價較高。這代表的是，「我們的設計更值錢，因為我們能讓你的建案更值錢。」

此外，快速企業雜誌指出，建築設計有按每平方英尺收費的慣例，但卻忽略了工作的難度，不見得跟建築尺寸相等的事實，因為迷你的空間反而可能更費心思。為了解決這個問題，索嘉德建立了一套審查機制，以評估一個專案所牽涉到的設計、技術、預算等要素。

根據設計智慧雜誌（Design Intelligence）報導指出，BIG在索嘉德麾下開始全程監督每個專案，以掌控資源與預算的使用，保障公司的獲利。索嘉德強調，這麼做的目的並不是為了抓團隊成員的錯誤，以便施以懲罰，而是要跟團隊說明，這些專案的財務面與現實面，如此一來他們才有心理準備，並事先規劃。「因為流程透明，員工再也不會問說錢花在了哪裡。」她說。

除了改變收費體制外，BIG也開始把自己當成一個品牌，進行行銷。公司透過大量參加比賽、申請各類獎項，或是主辦專展與講座提高知名度。舉例來說，索嘉德上任後的前八年，公司舉辦了近六百堂講座，參加的比賽也是數以百計。隨著品牌知名度攀升，公司也獲得更多客戶。

另一方面，BIG也用心爭取在重點媒體亮相的機會，但索嘉德一點也不擔心有過度曝光的問題。她表示：「只要我們所寫的故事，一直都是源自我們對於設計的真實態度，行銷就會顯得自然，而非做作。只要公司的溝通方式有原創性，又誠摯，找到正確的工具跟管道即可行銷。」

維護創意文化

索嘉德的出現，代表著BIG領導階層的權責切割。英格爾斯將事業面向的工作交給她，而他則專注於設計的面向。這個分工讓彼此能專注於本身擅長的領域，也使建築設計團隊能從策略、營運等工作中獲得解放。

索嘉德將「設計面與事業面攜手並進」，列舉為今日公司成功的一大要素。她表示，就像一級方程式賽車中，車子與車手是能見度比較高的部分，建築設計也是。而公司的營運團隊就像維修技工等支持車手的幕後成員，「營運團隊能提供的支援與基礎架構越好，設計師越是能專注於他們最擅長的事情。」她說。

比如說，索嘉德在公司設立了事業發展團隊。丹麥「點子一把抓」雜誌（Grasp）報導指出，設立這樣負責銷售的團隊雖然看似理所當然，但其實直至今日，在建築公司都還不是常態。正因為索嘉德是圈外人，才不受業界的慣例所束縛。

這個事業發展團隊不只成了BIG競爭的利器，也維護了建築設計的人員。如今他們只要專心創造讓人嘆為驚止的作品即可，至於尋找與篩選專案，以及和客戶有關的工作，有事業發展團隊負責。

索嘉德認為，文化是BIG最重大的成功要素。「透明、開放、層級扁平」是團隊的價值觀。而事務所的型態也反映了這點，所有成員都處於一個開放空間，沒有人有獨立的辦公室。

在英格爾斯與客戶商談時，即使是最菜的新人也在場，這顯示所有人平起平坐，也使得公司的新人能快速學習成長。

想當然，BIG也是完全的功績主義（meritocracy）。領導人不因頭銜而有特殊待遇，也不能獨斷地壓制反對的聲音，而是必須經眾人討論後達成共識。團隊深知，沒有什麼是不能挑戰與推翻的，因此在某個做法已經過時的時候，能輕易將之捨棄，這使公司有極高的彈性應變能力。

雖然如此，隨著BIG規模擴大，如何讓BIG保有創新求變的精神，並且持續複製成功經驗，是索嘉德得持續面對的挑戰。

幸運的是，她從來不是畏懼挑戰的人。