從設定目標到交出成果

EMBA雜誌403期 / EMBA雜誌編輯部

2020.02.26

第一季即將過去，為什麼年初訂定的目標，團隊卻遲遲沒有進展？目標不是設定完，就會自然發展，
它需要被頻繁討論與追蹤。除了SMART之外，你還需要FAST原則，運用四大關鍵原則，讓團隊提升執行力，交出成果！

從訂定目標到交出成果，對許多主管來說，彷彿就像世界上最遙遠的距離。為什麼目標訂了，團隊遲遲沒有動靜？明明調整策略了，為什麼團隊還在做一樣的事情？因為目標，需要被管理，它不像種子掉落土壤會自然生長。

談到目標管理，目前企業界主要仍是依據管理大師杜拉克（Peter Drucker），於上世紀中旬所提出的「目標管理」（management by objectives）理論。在這個框架下，主管與員工共同設定目標，再於年度績效考核時評估目標成果，並基於該成果決定員工應得的獎勵。

另一方面，目標管理也通常遵循SMART原則，也就是所設定的目標，要明確（specific）、可衡量（measurable）、可實現（achievable）、實際（realistic），而且是有期限的（time-bound）。

然而，競爭者不斷崛起、外在環境不斷變動，傳統的目標管理做法已經無法因應今天的環境。Ｘ文化顧問公司（CultureX）創辦人，唐納（Donald Sull）與查爾斯（Charles Sull）指出，傳統目標管理可能產生一些問題。

比如說，因員工所設的目標是非公開的，這使得組織成員不知道其他人，或是其他單位在做些什麼，因而難以相互協調；目標僅有一年一度受評估，則代表無法隨狀況與策略改變而調整路線，不但不靈活，也可能脫離組織的大方向；而員工的獎勵與目標達成度密切連結，可能會使員工將目標設得較保守。

這些缺陷要如何補救呢？「比起SMART原則，你的管理系統也應該要遵循FAST原則。」兩位顧問在史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）上指出，FAST原則代表的是，所設定的目標應該要頻繁討論（frequently discussed），並且目標要遠大（ambitious），衡量指標與里程碑要具體（specific），而且目標的透明度（transparent）很重要。

當團隊頻繁討論目標，就可及時監督進度、調整重心，並檢討資源的分配；而遠大的目標則能激勵組織成員自我挑戰與創新；具體的衡量指標與里程碑可用以評估進度，並釐清應達成的成果；成員的目標與現況透明化，則便於彼此對焦與協調，並確保個人目標與組織策略的一致性。

如今，在不少頂尖企業的目標管理方法裡，我們都可看到FAST原則的蹤跡。其中，最具代表性的就是近幾年來，在英特爾（Intel）、谷歌（Google）等科技公司間，快速竄起的「目標與關鍵成果」管理法（Objectves and Key Results，即ＯＫＲ）。以下為FAST目標管理的四大原則，以及運用方式：

原則１
頻繁討論

日常工作中就要討論

人是健忘的。團隊若一年中，才看目標一、兩次，自然很難將目標放在心上，實際的行動與計畫就跟最初的目標逐漸脫節。更別說世事多變，公司的策略必須隨時跟著變動，若團隊所設定的目標未能跟著調整，無論高階主管訂定的策略再高明，也無法推動公司成長。

因此，要提高目標達成度，首先公司就必須更積極、更頻繁地提及這些目標。一個基本的方法是，更密集地重新設定這些目標，比如變成一季一次，而非一年一度。如此一來，就更有機會追蹤進度，發生意料之外的事件時，也能盡速應變。

兩位顧問提醒，重點不是追求更新目標的次數，而是讓目標持續地出現在團隊的討論之中，只要平時能透過不同方式確保目標不被遺忘，且被屢屢提及，即便是一年才重設一次目標也無所謂。

在討論決策、規劃活動、分配資源、決定優先事項時，都是目標出場的好時機。此時可以問問：「我們這麼做，是有助於達成原先設定的目標，還是朝著不同的路前進？」像是領英（LinkedIn）的執行長韋納（Jeff Weiner），一週會跟高階主管團隊碰頭一次，檢討目前的路線是否還是筆直地朝向目標邁進。

另外，主管定期給予員工意見回饋，或是提供輔導教練，這些日常工作中的活動，也是討論目標的好時機。

原則2
遠大的目標

激發內在動機，勇敢冒險

當人們所能獲得的獎勵，以及是否能晉升，都與績效考核的結果息息相關，而且只有百分之百達到目標時，才能拿到獎金，那麼在設定目標時，難免就會想打安全牌。就算他有信心可以賣出一百萬個產品，還是會先將目標設為七十萬，比較保險。若員工抱持這種心態，對企業來說當然沒好處。

此外，當目標達成度與績效獎勵相關，可能會造成員工怯於嘗試較具風險，但可能帶來高回報的新做法，而只是守著當前的產品等，畢竟這些是經過市場驗證的事物。而他們做出的「創新」，不過是在這些事物上做些不痛不癢的小更動。

另一方面，很多員工為了達到公司所要的財報數字，往往選擇節流而非開源，也就是透過砍成本，而非提高營收來達到目的。這是因為會影響營收的因素太多，例如顧客與競爭對手，而且又不完全受員工掌控。相較之下，砍成本既操之在手，又能立竿見影。