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前雀巢大中華區人力資源資深副總裁陳雲雀

如何協助績效不佳的員工?

EMBA雜誌412期 / EMBA雜誌編輯部
2020.12.01

 

 

Q:我是一家科技電子業的主管,公司最近在進行年底的績效面談。我想讓績效不太理想的團隊成員理解,這樣的表現不符合公司的期待,甚至會影響公司的發展,但不知該如何說明。要如何在不傷害他們自尊,或讓他們產生負面感受的情況下,說出「真實」的狀況?又該如何溝通後續的問題?


A:科技產業發展的步調比傳統產業快,所以每一次績效管理的循環會比較短。許多企業因此覺得公司發展的腳步很快,沒有時間和部屬談績效的議題。然而,若輕忽平常的溝通,可能會忽略更大問題的前兆。


事實上,企業發展的步伐越快,就越該重視人力資源。主管應把握每一次能和部屬溝通的機會,即時交流,才能避免問題像滾雪球般越滾越大,離目標越來越遠,最終造成公司的損失。


此外,設定部屬的工作目標,也是績效管理的一部分。在設定目標時,主管需要先和部屬討論,確認他們了解部門目標和個人目標間的連結。而在績效面談時則需要注意,部屬是否確實了解先前設定的目標,針對他們的績效提供反饋,並尊重、聆聽部屬的聲音。


想有效進行績效反饋的溝通,主管事前要做好準備,找出部屬績效不佳的事實根據。了解了部屬績效不好的原因後,主管才能適時輔導部屬,並共同找出改善方法。


依據我的經驗,主管在進行績效討論時,常落入以下三個常見的盲點:


1.出現比較心理。像是「為什麼他可以,你不行?」、「為什麼我都做得到,而你卻不行?」主管可能沒有想到,達不到績效標準的因素太多,環境的複雜度、組織的資源和運作模式,甚至是領導方式都不同。


2.以偏概全。這就是所謂的「月暈效應」(halo effect),當主管覺得某位部屬某一點不行,或開始對他存有偏見,往往就覺得他其他方面都不行。有些主管就會在績效管理時,趁機把所有問題拿出來一起算總帳。


3. 制度不夠健全。若企業本身沒有建立完整的績效管理制度,沒有創造以績效為導向的文化與環境,也缺乏對管理者的績效管理與績效面談技巧培訓,就會沒有辦法整合績效管理的流程與效益。若沒有具備處理績效問題所需要的技巧,主管就很容易落入自己的盲點,或是依照過去或其他主管的經驗去做。這時碰到部屬較情緒化或擅長辯解時,往往容易發生爭議。


想要讓績效管理發揮更好的成效,首先必須從建立績效制度考核開始,建立績效導向(performance driven)的企業文化。透過這個制度,員工也會清楚知道,績效必須來自努力後所產生的實際結果,並以此作為評估的基礎。這樣一來,在給予績效反饋時,主管就可以專注討論績效相關的內容,而不會考慮太多其他因素。


例如,有些主管在缺乏清楚目標時,很容易以其他因素來考核部屬,包括部屬是否準時上班、是否加班加到很晚、是否不會請假,或是否會反抗主管等等。制度建立後,也必須對主管及員工進行培訓,尤其是要著重於主管的績效管理技巧。


另外,想避開績效管理的陷阱,主管必須管理自己的期望值。如果將心裡學上的「畢馬龍效應」(Pygmalion Effect)應用在職場上,便會出現一種狀況:若你覺得某位部屬不行,你就不會想幫助他成功,他的表現就越差,結果正好符合了你的期望。


相反地,若你對一位部屬的期望很高,覺得他可以做到,他往往就會覺得自己比較優秀,更努力達成目標。如果主管先放棄了部屬,他怎麼可能會做得好?因此,主管不能只是將箭頭往外指,也要隨時提升自己的領導能力、輔導與溝通技巧。


目標、回饋、傾聽


在進行績效管理與面談時,主管需掌握以下三個原則:


1.釐清目標


你期望部屬達到什麼樣的目標?他知不知道整體部門的目標為何?要考核他的那一把尺是什麼?這個基礎工作一開始就要和部屬說明清楚,並獲得部屬同意。


若一開始就沒有做到,到了績效面談時再來指責部屬,往往會引起很大的反彈,雙方也會產生誤解。事實上,很多時候部屬對績效面談的負面感受,並非來自主管的指責,而是一開始沒說清楚,他不知道原來主管是如此想的,或是對他有這樣的期望。


在設定目標時,要具備挑戰性。這是為了讓員工進步,並發展他的潛能。這時,如果部屬能做到,主管便可給予肯定,鼓勵他更上一層。


對主管來說,設定目標的一項挑戰就是,如何根據部門的情況,設定公平、公正的目標。因此,在設定目標和績效考核時,都需要考量大環境的變化、組織資源的分配,以及員工能力等因素。


譬如說,今年A部門的產品剛進入新市場,消費者也可以接受,那接下來的目標就應該逐步提升。反過來說,若今年B部門因為市場中的某些因素,像是今年的新冠肺炎疫情,造成消費行為改變,使B部門實體通路業績無法達成,那接下來就得調低它的目標。


適時地整合(align)主管與部屬的目標與期望,才能創造健康的成長。如果目標長期由主管設定,再壓給部屬,即使他能做到,心裡也不見得好受,不但無法激勵部屬,還會造成員工的壓力。因此,訂定目標時,一定要和部屬溝通,確保他能接受這個挑戰,也有信心達成目標。


2.掌握回饋的時機,並即時給予輔導


主管給回饋的時機點,也很重要。部屬表現好的時候,主管要適時給予肯定,不是只有績效出問題時,才與部屬面談。


事實上,部屬表現好時,主管也可以去挑戰他的能耐,激發更高的成長。假設部屬成功達到業績目標的百分之百,你可以鼓勵他繼續往上努力,並讓他了解,就算今年創造了好業績,你也會考慮如何設下一年度的目標,避免他擔心今年所創造的高業績,會變成明年發展的壓力與阻礙。


另外,績效管理應是雙向的,部屬應抓住機會和主管溝通,這不是主管一個人的責任。部屬也要肩負責任,學習如何向上管理。在遇到主管新上任、自己調到新部門,或是主管工作太忙,沒有即時溝通期望時,部屬就可以主動問主管:「對於我做這個工作,你的期望是什麼?」、「要做到一百分,應該要有哪些KPI和量化的標準?」


碰到困難時,若沒有即時反應,或是有機會表達時選擇不說,這就是部屬沒有盡到責任。面對挑戰,沒有即時表達需要協助,部屬就喪失了獲得主管幫助的機會。


一個團隊前進的速度是取決於,速度最慢的那一個成員,如果要創造高績效的團隊,必須要隨時輔導部屬,尤其是最需要你幫助的那個人(也就是速度最慢的那個人)。如此,團隊才能持續成長。


3.耐心傾聽,定期溝通


安排一個時間、創造一個不受干擾的環境,讓員工表達為何績效未達預期目標。可能是大環境或組織內部的原因,或甚至是主管的問題,像是沒有提供他相對應的資源,或是輔導他提升技能等等。


沒有員工加入公司,會想將工作做壞。既然要和部屬溝通後續該如何提升績效,同時維護他的自尊心,主管就需要定期提供反饋。人們常說「差之毫釐,失之千里」,若一開始員工的績效不如主管的預期,卻沒有太在意,或沒有立刻溝通,可能一個月、三個月過去後,這個差異就會變大。


要進行績效反饋溝通,主管必須先做好計畫,決定如何啟動討論,找到績效不佳的具體根據,並提醒自己會議中該注意的事項。溝通的首要任務就是,你必須先直接了當地說出面談的目的。有些主管不敢直說,不斷在重點旁周旋、影射,但部屬不知道問題為何,就無法有效解決。


接著,就要聆聽部屬的解釋與說明,耐心地讓他一次說清楚,再請部屬提出可行的解決方案,最後雙方共同確認解決的行動方案,並訂下行動跟進日期,以確保績效不佳的情況有所改善。較不建議的做法是,主管直接告訴部屬:「問題是這樣,那你就做……就好了。」因為你必須讓部屬有主人翁意識(ownership),讓他覺得,這是他要解決的問題,他必須想辦法解決,才會有所成長。


另一方面,主管在聽部屬說明時,若覺得他說的原因是藉口,先別急著反應,而是問他,如果排除這個因素,是否就有信心達成目標?或問他還有其他可能的因素嗎?部屬才是真正在第一線做事的人,先藉由他的角度了解,再經由討論碰撞彼此想法,最終雙方也可能發現,真正重要的是其他因素,發揮一加一大於二的可能性。


主管並非萬能,若你能懷著開放的心胸聽部屬說,可能會了解到你之前不知道的因素,而從中吸收新資訊,未來發生類似情況時,也可運用在其他部屬身上,讓整體的績效越來越好。主管應該學習讓部屬發揮強項、協助你看到盲點,進而讓部門、公司變得更好。


今天,企業主管的領導方法已經不能像以前那樣用命令的方式,而是要隨時抓住輔導部屬的機會,協助他們成長。這就是所謂的教練式領導(coaching leadership),知道如何根據員工的情況,運用不同的方法來幫助他們。這樣才能創造良好的績效管理循環,讓員工逐漸進步與成長。

 

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