如何補上目標與策略間的落差

Q

我們是一家飲料連鎖店。每年的策略會議上，主管都很踴躍發表，自己對公司未來三年的想像，例如營業額提高三倍。然而，回到發想策略的時候，大家提的往往仍舊是「提供更好的服務」，或「推出更多口味的飲料」等老生常談。會議結束後，好像也沒有什麼不同的結論。該怎麼做，才能訂出能協助公司成長的策略？

A

案例中的狀況，是許多主管在開策略會議時，常碰到的情景。根據我的觀察，造成目標與策略間出現落差的原因，主要可分為以下兩種：一、策略會議上沒有將目標分解至行動方案；二、只是主觀地進行目標分解，沒有與承接目標的主管一一討論。

沒有分解目標至行動方案指的是，策略會議中，高階主管可能決定，明年公司要創造一億元的業績。接著便開始分配，哪個地區要達到什麼數字，交代完後就結束了，沒有進一步討論達成目標的可能方法，或該採取的行動。第二種狀況則是，大家總是依照以前的方法，單純地將目標拆解到最基層，卻沒有針對當前情況與相關主管進行討論。因此在執行上，每一年都在執行大同小異的事情。

事實上，理想的策略會議應該是，先由總經理訂出一個目標（一般來說，企業的主要目標都是增加利潤），高階主管進行第一層展開後，運用手中的資訊，討論應該採取哪些做法來達成這些目標。會議結束後，再一層接一層與部屬溝通，並訂出關鍵績效指標。

為什麼企業在開策略會議時，容易出現上述兩種錯誤？因為許多人從一開始，就沒有釐清目標與策略之間的關係。

目標由上往下，策略由下往上

有些人以為，目標是目標，策略是策略，兩者是獨立的課題。但實際情況是，若沒有目標，就不可能有策略，因為策略就是達成目標的方法。換句話說，目標是一個期望達成的結果，並且可以清楚且明確衡量的指標，而策略則是為了達成這個目標所採取的做法。

舉例來說，若一家連鎖店明年想要營收兩億元，某個區域需要承接五千萬業績。這時，大家就要思考，哪些做法可以達成目標，是增加更多店面、推出更多新商品，或者是提高產品的價格？這些不同做法，就是所謂的策略。

既然策略是達成目標的方法，策略的制定就需要執行者一起參與。有些人會感到疑惑，因為他們認為，訂定策略是高階主管的工作，其實這並不正確。一般來說，目標是由上往下展開；計畫和方法，也就是策略，則是由下往上提供。

然而，很多企業都是相反過來，總經理詢問部門主管想承攬多少業績，再由各部門自己提報。這麼做的結果，會讓大家無法將公司的目標，連結到自己的工作上，此外，就算部門真的達成了自己設定的目標，公司的總目標也不見得會完成。而在策略方面，如果大家都在等待上級指示，沒有先想想自己所承接的目標該如何完成，自然會出現如同案例中的窘境。

策略會議該討論什麼？

若策略是由下往上，經主管與部屬討論後訂定出來的，那麼將高階主管聚在一起的策略會議，到底該做哪些事情？策略會議最主要的目的，是分解目標與達成共識。

舉例來說，若明年公司的目標是獲得五千萬元的淨利，業務部門等營收部門的主管表示，明年的市況預計會比今年還差，今年非常辛苦才有一億五千萬元的業績，因此明年營收部門的目標，數字可能訂為一億六千萬元。今年的一億五千萬元業績，創造的淨利為三千五百萬元，若明年的營收訂為一億六千萬元，要獲得五千萬元淨利的話，成本、毛利、費用則分別是多少數字。

這時，研發部門等費用部門可能就會抗議，因為就算不增加費用，按照今年的標準，甚至降低一○％的成本，都不可能在一億六千萬元的基礎下，淨賺五千萬元。反過來，這代表營收部門可能要做一些調整。若維持原本的規模，營收部門可能沒辦法提高數字，但若擴大現有的連鎖規模呢？一億六千萬元的數字，是以全台灣五十家店面的規模計算出來的，如果明年擴增十家店，是否有辦法達成公司的總目標？把這些討論記錄下來，最後的結果很有可能就是公司明年的策略方針。

當高階主管對目標的展開達成共識後，接著，就是往下與部屬溝通細項。目標可以拆解得很細，例如從每一區域的交易總額，到銷售人員的客戶開發人數。這些細項的數字，都是可以根據資料推敲出來的。例如，為了提升業務部門整體的績效表現，因此，業務主管希望某位同仁的業績提高二○％。接著，主管一定要向部屬提問，詢問對方要採取什麼做法來達成目標。例如，他想實際採取什麼行動，運用哪些工具，或是接下來有哪些計畫等。

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