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優派國際董事長朱家良

只有硬體思維,日子會很辛苦

EMBA雜誌418期 / EMBA雜誌編輯部
2021.05.31

 

曾是全美顯示器市場龍頭,ViewSonic因為市場變化一度摔落。二十年來,朱家良帶領團隊不斷嘗試與探索,終於在教育市場開花結果,創造出第二條曲線。他如何推動公司轉型,成為一家提供解決方案的公司?
 

對某些人來說,優派國際董事長朱家良最讓人佩服的,可能不是他所創立的顯示器品牌ViewSonic,曾經拿下全美顯示器市佔率龍頭寶座;也不是幾年前他進行轉型,讓原來大幅衰退的營收和獲利,再度回升。


曾經是全球財經雜誌報導的焦點人物,今年六十四歲的朱家良最令人意外的是,在公司再次開拓新市場時,他親自挽起袖子,運用臉書拓展人脈,跑到第一線做業務人員。


「我很享受早期做業務的時候,我覺得我發揮我的長才,別人說不可能的事,我就是可以做到,這個成就感很好。」他說。


一九九○年,在美國創業的朱家良推出ViewSonic品牌顯示器,產品訴求平價卻高品質,快速拿下市佔率,一九九八年,站上全美市場第一。之後公司陸續推出投影機、數位顯示看板等產品。


然而二○○○年後,市場發生結構性的改變,傳統映像管被液晶顯示器取代,重資本的市場遊戲,讓優派的營收大幅滑落。


過程中朱家良沒有停止嘗試,從音樂播放機到平板電腦,他推出各種新產品和做法。一直到二○一六年,他找到了新市場,針對教育市場,推出互動電子白板,並且從單純的硬體產品增加軟體及服務,成為視訊解決方案供應商。


「只有硬體思維,長期的日子是很辛苦的,至少我們學到了這一點。」他說。


過去一年因為疫情,他待在台灣深耕教育市場,親自和校長、老師互動。二○二○年,他的數位白板軟硬體,終於拿下北美市場及亞太第一的佔有率。


他形容,現在的他就像回到了創業時期,他可以做最快樂的事情。「這就像我的遊樂場(playground),有資源,有產品,又可以拜訪客戶。」他說。


朱家良如何推動公司轉型與突破?他從多年的市場征戰中,累積了哪些智慧?以下是他最近接受本刊專訪的內容摘要:

 

■你經過了哪些嘗試和學習後,才決定投入教育市場,做智慧白板?


□我們在九○年代非常成功。二○○○年之後,這個產業有一個很重要的變化就是,傳統的映像管(CRT)被液晶顯示器(LCD)的面板取代。LCD是資本密集的產業,我們自己沒有面板廠。像三星、LG都有,也有自有品牌,有兩手策略,它在價格上的運用讓我們居於劣勢。


當時我認為,我的將來是無法預測的,資訊不對稱是一個很大的問題。我們必須轉型,增加其他產品線。


我們做了很多事情,在蘋果的iPod出來好多年前,我們做了音樂播放機,也曾經做過平板電腦,但是結果全部失敗。因為我們只想到用硬體的思維去擴展產品線。


但是幾年以後,蘋果大成功,它做的是平台,硬體跟軟體之間結合,讓使用者得到一個最流暢、最方便的使用環境,一個全新的世界就產生了。它做出一個生態系,訂閱經濟就出來了。


只有硬體思維,長期的日子是很辛苦的,至少我們學到了這一點。我們一定要改變,不能只是一個做產品的公司,要做一家解決方案的公司。客戶有什麼問題,如果我能夠幫你解決,我就很有價值。


很幸運的,我們找到教育市場。老師有什麼困難?上課時學生是不是有很好的互動?不限定是硬體或軟體,我們幫他解決。如果老師不會用,我是不是能提供訓練?訓練完以後,整個生態系也要有好的整合,這樣我們就是非常有價值的公司。


要從硬體公司變成解決方案的公司,我們最缺乏的就是軟體,所以我們建立軟體團隊,有上百位的軟體工程師。軟體開發完後,讓老師馬上用,用完馬上回饋,回饋完以後我們馬上改,來回速度很快。


也就是,我要解決你的問題,我要讓你成功,當我一心要這樣做,公司的價值自然就提升了。我們後面做的很多事情,都跟這個哲學有很大的關係。


■你開始做的時候是二○一六年,那時還沒有疫情,你就往教育市場發展,當時為什麼選這個市場?


□我傳統的競爭對手沒做這一塊,所以我猜,很多其他的分眾市場,大家也沒在做。就好像Google做了那麼久了,它那麼大,我跟它拼大眾市場(mass market),一定是不可能的。但這個產品構想是對的,都是將來要發生的。我們拿來應用到分眾市場,就是教育市場,如果我們做得很專精、很透徹,我們就能走得非常前面。

 

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