問對問題，才有好解方

EMBA雜誌442期 / EMBA雜誌編輯部

2023.05.31

面對複雜問題與挑戰時，許多人聚焦於問題的表面，選擇了錯誤的問題作為解決對象。想避開這樣的陷阱，不妨使用說故事的技巧，運用你、寶藏，與龍三個元素，架構問題，找出真正值得解決的問題。

二○二一年年底，一家歐洲的小型精密工具製造公司，遭遇招募與留住人才的困難。公司主管團隊提出一個解方：創造更好的社交空間，鼓勵同仁之間的非制式交流與合作，以凝聚大家。可是，該公司的人力資源主管向公司董事會簡報時，董事們感到很困惑，他們不知道這個方案究竟是要解決什麼問題。

這種困惑，不是沒道理的。因為主管團隊既未詳細說明公司面臨的人才招募問題程度，也未清楚說明社交空間和吸引人才之間的關連性。

類似這樣的錯誤，其實很常見。在面臨複雜問題與策略性決策時，許多人會不小心選擇了錯誤的問題作為解決對象，他們聚焦於問題的徵狀，而非問題的根本原因；他們的思考是基於錯誤的假設及人為限制，且往往忽略了重要的利害關係人。

瑞士洛桑管理學院（ＩＭＤ）學者謝瓦里耶（Arnaud Chevallier）指出，有效決策的最大障礙之一是，未能正確或完善地定義問題。想要避開這個陷阱，不妨試著使用說故事的技巧來架構問題。

要找到更好的解答，必須詢問更好的問題，這就是「架構問題」（problem framing）。謝瓦里耶等三位學者在史隆管理評論（Sloan Management Review）上指出，這是解決問題與決策流程中的初始步驟，它為決策選項的產生鋪設軌道；也就是說，你如何架構問題，將影響產生哪些解決方案。這就像醫生診斷病因，若診斷錯誤或有偏失，自然不會得出有效的治療方法。

不幸的是，很多人低估這個步驟的重要性，因而導致最終未能有效解決問題。謝瓦里耶等人指出，根據他們的觀察，主管在架構問題時，常落入以下三個陷阱：

1.假設大家看到的是同一個問題

這是最大的陷阱，很多人會當然地認為，所有利害關係人對問題有相同的理解，但實際上，這是一個鮮少成立的假設。在前面提到的例子中，人力資源部門主管認為，創造一個更好的社交空間，就能使公司成為更吸引人才的工作地，其實，這只是吸引人才的層面之一，甚至未必是該公司招募人才困難的癥結。

我們常仰賴直覺、經驗、捷思法來思考與辨識問題。對於緊急、重複發生、低風險的問題，這種根據經驗的方法通常可以得出好解方，但對於複雜、新奇，或高風險的問題，這種思考與辨識問題的方法不僅沒成效，甚至可能衍生麻煩。

人們還有一個傾向，那就是透過自己的專業透鏡去檢視問題，例如，人力資源部門聚焦於人力資源層面，工程部門聚焦於檢視工程環節，銷售與行銷部門聚焦於他們的專業層面。但是，複雜的策略問題需要新觀點與選項，且往往需要跨領域的辨識。

2.瞄準錯的問題

把問題架構得太窄或太廣，是另一個常見的陷阱。舉例而言，一家公司的停車場太擁擠了，試問，該公司面臨的問題是什麼？許多人提出的問題架構太窄：我們該如何擴增停車場？我們該如何減少停車需求？我們該如何鼓勵員工少開車上班？

事實上，這些狹隘的問題架構已經不只是問題的定義了，它們也是「解方」，也就是這些問題架構已經指出了一組解決方案，關閉了其他可能的解方。把問題架構得太窄，將導致只聚焦於問題的導因之一，產生的解方將無法更廣面地有效解決問題。

另一方面，也有人提出太廣的架構：我們該如何解決停車場問題？（什麼問題？停車場不安全、太遠、骯髒？）我們該如何讓員工來上班？（這已經擴大涵蓋到其他不相關層面）把問題架構得太廣，可能導致把注意力和資源分散於太多層面，包括與問題沒有關連或關連較低的層面。

針對這家公司的停車場狀況，更好的問題架構是：我們該如何減輕我們的停車場壅塞現象？或者，我們該如何調和停車空間和停車需求？這些架構為同時解決供需兩面的方案開啟機會。

3.只從單一觀點切入

這是另一種常見的陷阱：單獨，或和意見關切點相同的同事一起定義問題，忽視其他重要的利害關係人的意見，或是主觀地認為那些利害關係人必定會支持我們提出的解方。這是名為「錯誤共識效應」（false consensus effect）的認知偏誤，把自己的思考方式投射於他人，假定所有人以相同的方式思考，以相同的方式看待問題。

在前面的例子中，人力資源主管就犯了這種錯誤，他只向董事會說明公司面臨招募與留住人才的困難，以及他建議的解決方案，沒有說明為什麼。董事會成員顯然不是這麼思考的，他們認為可能還有其他原因導致這個問題，社交空間只能間接處理這問題，應該還有更聚焦，且可能成本更低的解決方案。

想要更有效地解決問題，謝瓦里耶等人建議運用說故事技巧，透過架構與重構（frame and reframe）的迭代流程，能幫助主管把問題定義得更好。