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危機變動時代,企業最需要的能力

學會如何學習

EMBA雜誌418期 / EMBA雜誌編輯部
2021.05.31

 

許多公司投入大筆預算在教育訓練上,但「沒有學習與成長」,依然是員工離職的主因。問題到底出在哪裡?專家指出,關鍵就在於,公司和員工,必須把學習當成工作的一部分。想要推動有效的學習,就需要先分辨,你需要的是,哪一類型的學習。


企業學習,已經是所有人耳熟能詳,甚至有些「老掉牙」的主題,所有工作者都知道學習的重要性,幾乎沒有一家公司不強調學習的必要性。


尤其是在科技日新月異、種種變化速度愈來愈快的時代,公司需要員工持續學習,以應付新挑戰,才能成功生存與競爭;工作者需要持續學習,以在職場上保持他們的適用性,精進勝任能力,推進在職場上的發展。


是的,大多數公司很重視員工學習,根據一項統計,光是二○一八年,企業投資於訓練發展方案的費用,就高達兩千億美元;是的,工作者很重視學習,在無數調查中,求職者把「公司投資於員工的學習與發展」,列為他們選擇的重要考慮條件之一。


但是,許多調查顯示,企業對於投資於員工學習的成效,普遍感到失望。例如,企業領導力委員會(Corporate Leadership Council)曾對約一千五百名高階主管進行調查,當中有四分之三對於公司的人才訓練方案成效感到失望。


至於員工方面,「沒有學習與成長」依然是許多離職者的離職主因之一。不少員工認為,「我的主管不關心我們的學習」;「績效壓力壓倒了我們的學習需求」;「他們告訴我們,要擁抱失敗,作為學習機會,但我從來不覺得我擔得起失敗」。也有調查發現,大多數員工認為,公司安排的訓練課程浪費他們的時間,學不到他們想學或需要的東西。


問題的癥結是什麼?職場學習專家佩特里利(Gianpiero Petriglieri)在史隆管理評論(MIT Sloan Management Review)中撰文指出,儘管我們想學習,公司也需要我們學習,但實際上,我們的學習空間很少。


他認為一個問題在於,我們常把學習視為工作中發生的事情之一,而非把學習視為工作的一部分,亦即:學習其實就是工作。公司及員工都應該把學習當成工作的一部分。除了心態上的調整,另一個關鍵是,有效的學習必須先從分辨兩種學習類型做起,因為它們需要的空間不同,所面臨的挑戰也不同。


兩種不同類型的學習


安德魯是一名能幹的產品經理,在最近的績效評估中,他被告知,若想獲得晉升,他應該要學習授權,但他氣憤於公司沒有培訓他。珊德拉是一位受推崇的高階主管,但她和公司執行長發生衝突,執行長責怪她在推動部門數位轉型時,做得不夠快。這兩人以往的績效表現優秀,但現在,公司認為他們不夠敏捷。他們廣泛閱讀,上各種課程,尋求諮詢建議,但這些努力似乎都沒能幫助他們擺脫困境。


事實上,安德魯一直認為,自己是個問題解決者,這是他走到今日地位的強項,因此,他不願意把問題交給他的團隊,他認為這是無能、丟臉的一種表現。因為依靠自己是他的習慣,難怪他學不來授權。珊德拉領導公司的最大事業單位,她面臨雙重壓力,一方面,上司催促她加速大刀闊斧的轉型,但另一方面,數千名員工的生計仰賴她部門的績效,這導致她害怕、猶豫嘗試新的大規模變革。


類似安德魯和珊德拉這樣的故事,其實很普遍,一邊是習慣的拉力,另一邊是期望的推力,形成了拉鋸。自尊心、害怕、羞於暴露弱點、擔心讓他人感到失望等心理,扯住我們的腳步,可能阻礙我們的學習。


結果是,他人誤以為我們不怎麼想學習(就像安德魯和珊德拉的狀況),但其實不然,我們所有人天天都在學習,只不過,這些學習大部分是增量學習(incremental learning):在我們已經知道和已經在做的東西上,做出漸進的、增量的改進。安德魯和珊德拉幾乎天天都會解決一個新問題,例如改進一個流程,對一個地區的業務做出改組。每解決一個問題,就增進他們的能力,擴展經驗與專長,這些是增量學習,能使他們變得更好。


擴展我們專長的增量學習當然寶貴,但這種學習不會改變我們看待他人、世界,以及我們自身的方式。事實上,促使我們改變觀點,為個人成長以及創新躍進鋪設基礎的,是另一種學習:轉化學習(transformative learning)。當我們把心力過度投入於增量學習時,往往會忽略轉化學習,或錯失這種學習機會。
當然,這兩種學習都有必要,增量學習幫助我們達成工作,轉化學習幫助我們發展。但是,若我們長期只聚焦於增量學習,忽略轉化學習,會導致進步與成長的停滯。

 

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