三個做法，讓策略更強大

EMBA雜誌421期 / EMBA雜誌編輯部

2021.09.01

在充滿挑戰與不確定性的今天，由主管發布指令，部屬執行的策略流程早已不適用。想要發展致勝策略，可以從哪三個面向下功夫？

如果你問團隊成員，公司今年的策略是什麼，恐怕有不少人無法說出正確答案，這代表團隊不知道要怎麼讓公司勝出。普華永道（PwC）的一項調查也發現，六五％的領導人認為，他們的組織缺乏制勝策略。這代表著，即使是引導公司轉型的人，也沒有自信說出公司正走在對的路上。

今天，企業面臨各種不確定：新冠疫情不斷延燒、充滿挑戰的經濟狀況、地緣政治的變化，再加上氣候變遷等各種議題，使得公司面臨的風險不斷升高。

在這種情況下，策略的角色就顯得更為重要。過去，公司的策略往往是由領導人下令，讓所有人照著做；但在今天的環境下，企業應該以更動態、多元、有創意，且實驗性的方式思考，以及執行策略。

策略顧問蘭斯菲德（David Lancefield）在策略與企業雜誌（Strategy+Business）指出，訂定好的策略，能夠讓企業獲得的，絕不只有短期利潤而已，它會使組織上下清楚了解自己的獨特性，以及方向。

他建議企業，從三個面向來強化策略：行為、框架（framework），和工具：

1.改變行為
調整心態，推動新的策略對話

在發展策略時，領導人心態是一個關鍵。比起滿心想著傳達策略，更重要的是對一切抱持好奇心，願意接收新的資訊。

微軟（Microsoft）的轉型就是一個成功的例子，在執行長納德拉（Satya Nadella）的領導下，公司的文化由「無所不知」轉變為「無所不學」。領導團隊傳遞的訊息變成：以更寬廣的視野查看業界常規之外的例子，挑戰傳統思維及限制。這讓團隊懂得反思，能以有趣的方式進行實驗，並建立持續測試及調整的循環，最終有助於發展出贏的策略。

想要做到這點，領導人應該設法連結不同領域的專家，學習他們的專業，並且讓高階主管彼此對話。

哥倫比亞大學教授麥奎斯（Rita McGrath）指出，無論是什麼問題，答案都可能來自意料之外的地方。從一開始就讓不同背景、不同專業的利害關係人（stakeholder）參與策略討論，可以激發更多充滿創意的想法。

在參與對話時，要專心聆聽對方說話，再提出確切的問題。當你聽到完全相反的觀點時，更應深思熟慮地回應。這樣才能讓人們說出真實想法與觀點，創造誠實且有意義的策略對話。

2.擴展策略框架

思考未來，探索生態系統

想要因應不確定的世界，領導人應培養前瞻思考的能力，感知趨勢變化的線索，採取行動進行改變。例如，觀察最近企業內部及外部的變動，掌握各個指標的改變，決定哪些要立即調整，哪些應該要長期投資。

策略性地思考未來，不僅僅是做出預測，還代表著做好準備，知道何時採取行動。例如，二○○六年，百事可樂公司（Pepsi）立下策略，以產品、地球、人和影響等四個方面為基礎，追求永續發展。他們將該策略命名為「有目的的績效」（PwP），旨在滿足不同利害關係人的利益。在實施這個做法後，接下來的十年，百事可樂的收入成長了八○％，對環境的影響也顯著降低。

另一方面，生態系統（ecosystem）的重要性日益增加，跨產業合作，一起創造新產品或服務變得越來越常見，產業的界限也逐漸變得模糊。若領導人仍然認為每個產業都是分開的，會限制了公司的探索範圍。

谷歌、阿里巴巴和亞馬遜等企業，都展現了擁抱生態系統的特質與策略。生態系統策略，與過去專注在單一產業、垂直整合組織的策略並不一樣。領導人可以思考以下問題：我們應該參與哪些生態系統，以什麼條件參與？我們應該在生態系統中扮演什麼角色（例如協調者、合作夥伴）？我們如何才能滿足生態系統的需求？

想要做到最後一點，企業必須擁抱創造共享價值的信念（遠離單一、專有的活動）、更高的透明度（在生態系統合作夥伴之間建立信任）、更大程度的動態能力（根據新資訊進行調整，或與生態系統合作夥伴互動），以及面向外界（outward-facing）的文化。