四步驟，開啟團隊的自我管理

為什麼部屬無法及時回應顧客？為什麼看到錯誤沒有盡快調整？想讓團隊每一個人都有自我管理、自我運作的能力，你可以透過四個步驟，為團隊植入新的ＤＮＡ。

面對不斷變化的環境，有些公司為了靈活應變，嘗試釋放權力，讓團隊自我管理，自己訂出有助於公司發展的目標，自己決定該用哪種方式達成目標。

然而這個做法就像是一把雙面刃。運用得當，會大幅提升團隊士氣、讓組織變得更敏捷、更貼近市場，也會因此誕生許多有創意的想法。但若是運用不當，可能導致每個部門各行其是，分散力量，也可能造成公司不了解團隊在做什麼，當出現某些錯誤或傷害時，難以第一時間發現。

如何把自我管理建入組織的ＤＮＡ裡，讓團隊在採行某種程度的自我管理之下，公司能持續成長與發展？管理顧問阿奧茲（Mike Arauz）在首輪評論（First Round Review）上，提出輕量版自我管理的四個步驟：

1.擁抱一個共同目的

想實行某種程度的自我管理，公司必須清楚溝通公司存在的理由。這個共同目的是一面透鏡，用以檢視重要決策，例如，為了達到這個目的，團隊應該具備什麼能力？我們該招募什麼樣的人才？我們有能力服務這個客戶嗎？

這面透鏡可能讓一些員工，認清自己的才能與公司的大目的不符，而選擇離去；也可能讓團隊評估判斷，公司欠缺服務某一位客戶的能力，而決定婉拒生意。要能自我管理，公司就必須有能力適足的人員，可以滿足客戶需求，或是起碼知道，需要補充具備什麼能力的新人。

有一個共同目的，就能明確定義每個團隊的任務，思考：「為朝共同目的邁進，這個團隊必須達成的最重要成果是什麼？」接著，由每個自我管理的團隊去規劃與決定，每月或每週的工作任務與目標。這麼一來，自我管理的團隊就有方向感，而不致於各自為政。

2.用數位化瓦解組織層級

一個組織若要有效運作，每個組織成員都必須明確知道三點：一、我必須做什麼；二、大家對於團隊成員必須彼此提供什麼，達成一致意見；三、知道誰負責（及不負責）什麼。

在現今多數組織中，這三個相關疑問的解答，常常存在於高階主管的文件夾裡，或是隱含在腦袋中的假設裡，導致工作上的困惑，以及人員和團隊彼此間的責任不明。

想要解決這樣的問題，數位化是一個簡單的做法。建立一個開放、所有人能夠隨時存取的數位資料庫，記錄公司的共同目的、個別團隊的任務與責任，個人角色、每個人的重要活動及成果期望等等。

個別團隊內部也可以建立一個類似這樣的資料庫，讓每個團隊成員知道：一、誰負責什麼？二、我負責什麼工作，進展如何？其他團隊成員負責什麼，進展如何？三、我仰賴的其他團隊成員，該提供我什麼？並且定期更新資料庫裡的資訊。

3.權力下放，擁抱自我管理

做好前述兩個步驟，組織、領導人，以及所有員工之間的關係，就有了互信及相互了解的基礎，可以開始釋出自我管理的力量了。一個真正自我管理的組織中，每個人和每個團隊既有自行運作的權力，也肩負自行運作的期望，公司信賴每個人運用自己的最佳判斷，朝向共同目的的最佳途徑邁進。

舉例而言，在某家顧問公司，若某人認為，可以僱用一個自由接案的設計師，來為某一個客戶設計一份人員訓練文件，他便可以自行接洽與僱用這位設計師，無需先獲得財務部門的核准。又例如，捷步公司授權其客服人員自行決定如何服務顧客；谷歌、亞馬遜，以及臉書公司也採行某種程度的權力下放與自我管理，工程師在極少受到監管之下，自行對平台做出更新。全錄公司的帕羅奧圖研究中心（PARC）、３Ｍ公司，也都透過對員工的適度授權與自我管理，發展蓬勃的創新文化。

自主而有成效的組織架構，有賴於以下三種相互關連的行為與實務：

■權力下放，但明確劃分權責領域。

准許每個團隊及每個成員，做他們認為達成任務而必須做的事，但必須是在其權責領域內。若他想做的改變，屬於另一個團隊或成員的權責領域，就必須取得他們的同意。

■提案與諮詢。

當你發現一個影響其他團隊或成員的問題時，你有責任提議做出改變或行動方案，並諮詢所有受到影響者的意見。收集建議時，必須讓所有意見被公平地聽取與重視。

■贊同優於共識。

對每個重要決策收集意見，很容易淪為無止盡的討論與辯論，因此，贊同應優於共識。這個原則的預設假定是，提案將有利於改進，因此，唯有在有人能夠提出證據說明，這項提案可能將在近期傷害到公司時，才需要考慮對此提案做出修改，並且請反對的人提出想對原提案做出什麼修改。這是防止為了反對而反對，且讓反對者為反對與修改負起責任。

本文未完，全文請見EMBA雜誌436期