用一對一會議提升部屬的問題解決力

EMBA雜誌424期 / EMBA雜誌編輯部

2021.11.29

想要提升部屬解決問題的能力，成功達成目標，不妨善用一對一會議的力量。透過會議中的提問，引導他跳出自我，改變觀點，發展出屬於自己的解決方案。

許多工作者都有這樣的經驗：花了很多時間開會，問題卻沒有具體進展，不但沒有幫助，還耽誤了原本的工作。

「沒有意義的會議應該要消失，但這不代表『會議』本身應完全消失，而是要設法把會議轉變為讓人跟組織都能夠成長的地方。」企業教練田近秀敏這麼說道。

田近秀敏曾輔導麒麟啤酒及豐田汽車等眾多日本企業。他認為，改變會議的方式，往往就能帶來超乎想像的成長效果。

在許多人的觀念中，幾個人湊在一起討論，能激發彼此的想法，比起一個人絞盡腦汁，能得到更多優秀的點子及解決方案。不過現實往往卻是，明明已經設定好議程及目的，大多數會議仍未能達到「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」的效果。

田近秀敏在最近出版的「在會議中打造能獲勝的團隊」（勝てるチームは会議でつくれ！）一書中指出，會議是個「經驗學習」的場合，如果參加會議的成員能夠主動發言，並實踐在會議討論的事項，再將成果拿到會議中討論，這樣不斷反覆進行，人與公司都會一同成長。

用教練技巧，開一對一會議

在公司的各種會議中，都需要運用到教練的技巧，尤其是在一對一的會議中。田近秀敏指出，教練最重要的關鍵在於，啟發對方的自主性，不是要去使人動起來，而是給予協助，讓他能自發性地動起來。

許多人往往誤以為「答案就在對方身上，而教練的工作就是將答案引導出來」。田近秀敏根據自己的經驗指出，其實幾乎沒有人是一開始就擁有答案的。因為陷入困境的人很難發現問題的真相，即便覺得自己知道答案，也可能僅了解到問題的表層。因此他認為，教練比較像是在過程中，讓對方創造出答案，而要做到這點，就要透過提問，來獲得更深層的資訊。

田近秀敏在書中介紹了幾個可以運用在會議中的模型，以下是其中兩種：

1.GROW模型
找出問題，解決問題

田近秀敏表示，在傾聽對方回答時，必須放下一切成見，才不會過於執著「我覺得這樣才是對的」的想法，無法從對方的話語中找到新發現。不過他同樣也強調，並不是傾聽就表示有在運用教練技巧。

雖然部屬可能因為抒發而減輕壓力，但一對一會議的目的是為了「讓工作能有成果」，因此「提問」非常重要，而這時就可運用GROW模型。

「GROW模型」是由企業教練領域的先驅、惠特默爵士（Sir John Whitmore）在一九九二年所提出的。模型主要包括目標（Goal）、掌握現狀（Reality）、選擇方案（Options），以及決定要做的事（Will）。

1.目標（Ｇ）。

首先，為了確保事情能往對的方向發展，必須先釐清會議議程，例如，一位部屬和主管商量，想要找出業績沒辦法成長的原因。部屬認為，工作一年多以來，許多時間都花在會議上，但討論卻絲毫沒有進展，覺得應該是哪裡出了差錯。這時，主管表示能夠撥出二十分鐘來與部屬討論，但首先必須詢問部屬的「目標為何」，尤其是在這短短二十分鐘內的目標。

田近秀敏強調，目標是一對一會議時期望達到的狀況，如果目標曖昧不清，就難以繼續接下來的步驟。如果是一次的會議，那麼目標就是在對話結束後能抵達的地點；如果要持續進行多次，則可以分成多個小目標，以朝最終目標前進。

除了直接詢問目標為何外，也可以用幾個問句來設定目標，例如「接下來你最想討論的事情是什麼？」，或是「要讓這個討論成功的話，你想要得到的是什麼結果？」等。設定長期目標時，則可以詢問「你想要達成的事情，具體來說是什麼？」，或是詢問時間表，例如「你想要在什麼期間之內完成這件事？」

2.掌握現狀（Ｒ）。

設定目標後，接下來就是要掌握現狀。延續剛剛的例子，在了解部屬希望能有簡單的確認清單，讓會議能更順利進行後，主管問部屬：「現在的實際情況如何？」部屬表示，偶爾會忘記在會議前發出議程表，公司裡有些人要求他早點分享議程時，態度也不是很好。

不過，當主管進一步請部屬換個角度思考後，部屬發現，這些抱怨的人，都是想要在會議前好好準備的成員，因此部屬更希望能運用清單等工具，來回應他們的期待。一開始部屬認知的問題主因是，自己沒有能力來應對團隊裡幾個較麻煩的人物，但透過主管的詢問後，他發現，自己沒有細心地做好會議事前準備，才導致這個問題發生。

田近秀敏指出，對於現狀掌握的不是很好的人，主管有必要協助釐清具體的事實。但要特別注意，如果讓對方感到自責，他的動力也會跟著消失。因此可以適時地補上一句「這不是為了指責這件事，讓我們一起想要怎麼來處理吧！」掌握現狀的問句像是，「現在你的業績（現狀、進度、團隊的狀態）如何？」、「（你剛講的那個）最後一次發生是什麼時候？」，以及「誰跟現在這個狀況有所關聯呢？是怎麼樣的關係？」等等。

3.選擇方案（Ｏ）。

在了解目標及現狀的落差後，接下來就是請對方思考解決辦法。田近秀敏指出，主管需要從各種方向來詢問，好讓對方想出的方案範圍能夠擴大。舉例來說，可以試著說，「最少想出五個解決方案吧！有其他可以做到的事情嗎？」、「假設你今天有用不完的資源，也絕對不會失敗，你會想做什麼？」，及「如果這個障礙消失了，會變成什麼樣子？你又會採取什麼行動？」等等。