飯店業新規則，由我來訂

在這個戰場中，擠滿了大同小異的競爭者，要贏，為何不自己開闢一個全新戰場？

從世民酒店的藍海策略中，公司可以獲得哪些寶貴的洞察？

比房間誰大，比大廳誰氣派豪華，比餐廳菜色誰高級，這是傳統飯店產業競爭的規則。然而，有一家飯店打破了這個遊戲規則，突破了這片紅海，它是世民酒店（CitizenM）。今年七月，它在台北開幕，這是它在亞洲拓點的第一站。
 

金偉燦（W. Chan Kim）和莫伯尼（Renee Mauborgne）在「藍海變動」（Blue Ocean Shift）一書中指出，自二○○八年，第一家世民酒店於阿姆斯特丹開始營運以來，便顛覆飯店業常態，在成長率不見起色的中階飯店當中，以平價奢華的住宿服務，開闢出新疆界。其成功所仰賴的，便是創辦人團隊的創新力與藍海策略。
 

十多年前，來自荷蘭的萊維（Michael Levie）與查達哈（Rattan Chadha）共同創辦了世民酒店。他們注意到一些他們稱為「行動公民」（mobile citizen）的經常旅遊者，數量明顯增加，因此開始思索如何捕捉這個龐大的客群。
 

當時，飯店產業如一片腥紅色的海，業者之間所競爭的要點大同小異，只是規模與豪華度隨著星級遞減。他們要贏，就要另闢全新戰場。
 

於是他們開始訪問其目標顧客，企圖摸索他們的痛點，結果注意到，三星級與五星級飯店常是行動公民的住宿選擇。他們認為，商機或許就隱藏在這兩個策略群組之間。深入探究的結果，他們有了以下發現。
 

哪些元素可去除
 

首先，偏好三星級飯店的人主要是因為價格考量，另外就是認為五星級飯店過於裝模作樣，讓人放鬆不下來。選擇五星級的人則是不耐煩三星級飯店了無新意的制式設計，認為精品飯店的奢華與美感，舒適的睡眠環境，以及飯店的精華位置才符合自己的需求。然而他們也並非沒有怨言：水準普通又過於高價的餐點與客房服務，還有高昂的網路與電話費，都使他們不耐煩。
 

在彙整資料後，團隊利用藍海策略的ＥＲＲＣ工具，將這些觀察條理化，化為可行動的元素。以去除來說，訪談結果告訴他們，經常旅遊者通常行李輕便，又習慣用科技產品尋找目的地，所以無論是選擇哪個星級飯店的行動公民，都覺得櫃台、接待員、行李員等沒什麼意義。再者，他們也傾向於出外用餐，因此，客房服務和飯店餐廳也非必要。
 

價格則是可以縮減的元素，可以壓低於五星級飯店，到三星級房客也能接受的程度。此外，因為行動公民待在房內的時間其實不長，客房類別不需太講究，房間更是不用太大，如此一來，同樣的空間反而能有更多房間。

相對的，團隊也挖掘了三個可升級的元素。首先是飯店的地理位置要好；此外，比起房間大小，優質的睡眠環境才是房客熱切關心的要點。因此床具務必講求大而舒適，隔音設備更不用說，大而蓬鬆的毛巾與水壓強的淋浴設施更是能取悅房客。最後是通訊連線的便利，飯店應提供免費的自選式電影、高速網路，以及資費低廉的網路電話。
 

但如果沒有創造新價值，那就稱不上是藍海策略了。世民酒店有三個新創造的元素：省卻了櫃台接待，以便利的自助式入住系統機台取代；制式化的服務人員，則更換為靈活的多任務型飯店大使，以自然又親切的方式協助房客。

本文未完，全文請見EMBA雜誌375期