後疫情時代的三個功課

全球與產業環境的巨變、科技爆炸性的成長，帶來了超級競爭者，許多過去可行的做法正被快速淘汰。動盪時代中，企業有哪三個重要功課？

「從歷史上看，很多公司往往並不珍惜使他們成功的真正原因。」貝恩公司（Bain&Company）的資深合夥人祖克（Chris Zook）非常有所感地說。

他指出，許多例子顯示，很多公司會因為在自己的產業久了，開始覺得無聊而迷失了方向。因此，樂高（Lego）一度忘記了樂高積木，認為自己真正的核心是品牌；家得寶（Home Depot）曾經拋棄了ＤＩＹ的根基，追求成為一家零售業者。

祖克表示，公司必須不斷問自己，我們的核心元素是什麼？是什麼使我們擅長某些事情，而不擅長其他事情？找到真正的資產和能力，以及可以發展的方向。

貝恩公司為全球前三大顧問公司之一，祖克擔任貝恩公司策略領域的領導人長達二十年。倫敦時報（Times of London）推崇他為全球前五十名商業思想家。

祖克也是策略領域極為重要的思想家，他是六本暢銷書籍的作者，包括從「從核心擴張」（Profit from the Core）、「創始人心態」（The Founder’s Mentality），和「複製」（Repeatability）等書，每一本都帶來極大的影響，被經濟學人、金融時報和富比士雜誌等媒體推薦為當年最佳好書。
祖克為哈佛大學博士，他經常受邀在「世界經濟論壇」等大型國際論壇發表演說。他最近在波士頓接受本刊的越洋專訪，以下是專訪內容摘要：

■過去這幾個月的疫情，你觀察對全球企業的意義是什麼？

□從二次大戰之後，整個世界經歷了一段相對穩定的時期，現在我擔心，這場危機是世界進入另一個更動盪時期的預演。我們正經歷以前從未經歷過的五種力量。這些力量現在正加速匯聚在一起。

第一， 如果你以人類生物學的眼光看待疫情爆發的速度，無論是SARS或伊波拉病毒，你會發現疫情越來越頻繁，顯然也更加強烈。新冠肺炎會是最後一個嗎？

第二， 全球暖化。二十五年內，海洋的上升會非常劇烈，這對於全世界靠海的城市會有很大的衝擊。

第三， 中國正在崛起。從歷史上來看，當某些國家挑戰，甚至超越其他國家，都是人類歷史上不穩定的時期。

第四，科技爆炸性的成長為我們提供了工具和技術，但某些問題和危險，到今天還無法解決。

第五，超級競爭者崛起。歷史上，我們從未見過像亞馬遜（Amazon）、蘋果、阿里巴巴等公司那樣有實力的競爭對手。

因此，在這樣的時代，我們有三個功課。一個是，我們需要建立更具韌性，開放思想和靈活的公司。

第二件事是，商業模式的淘汰速度比以前要快。這是貝恩公司依產業別進行了研究所看到的結果，因此，更多的公司需要關注它的商業模式的下一代版本，也就是建立第二引擎。如果你是銀行，你需要創建一個獨立的數位銀行；如果你是石油公司，你需要更積極地為某些形式的可再生能源創建單獨的事業。

第三，至少在美國，存在著企業文化混亂的危險。當很多人都在家工作，公司如何維持凝聚力和文化，是一大課題。

另外，根據我的同事艾倫（James Allen）最近對ＣＥＯ的調查和研究，只有一○％的人表示，他們認為，這次疫情將從根本上改變他們的策略；七五％到八○％的ＣＥＯ都說，疫情加速了他們的策略，使他們必須更快速行動，和更具適應性。

因此，如果你的公司是很官僚的機構，你現在處於重大危險中。未來世界上會流行的組織是，更敏捷的模式、更強大的一線員工，更具備創始人心態的組織，而不是龐大的官僚機構。

■可不可以進一步談一談「創始人心態」的概念？

□「創始人心態」這本書在某種程度上是對偉大創始人的情書。在爆炸性的科技世界中，我們發現，要獲得有利潤的成長，約有八五％的公司主要的障礙並不是缺少創意或資金，而是像MySpace這樣的公司，他們首先推出臉書（Facebook）的構想，後來自己變得官僚化，迷路了，而把市場拱手讓給了臉書。

我們研究發現，最成功的公司可以維持獲利成長，主要有三個要素：第一，造反者（insurgent）的使命感；他們有清楚的使命與焦點，對於長期要達成的事情非常激勵人心；第二，對前線的執著，他們賦權給第一線員工，百分之九十二的創新點子都是來自前線；第三，所有者（owner）的心態。他們沒有官僚化，而有強烈的急迫感。

比起其他公司，具備這三種特質的公司，永續成長的可能有十五倍到二十倍。這就是偉大創始人的力量。他們的造反使命讓他們開始建立這項事業，顛覆了產業規範。而他們非常注意前線，留意細節，而且有強烈的急迫感和速度，讓公司不會官僚化。這些都是具備創始人心態的公司會有的特質。

■很多強大的創始人常是比較威權領導的，如何同時讓員工具備所有者心態？

□私募股權領域的經驗非常有意思。例如，ＮＸＰ半導體從飛利浦分離出來，被ＫＫＲ私募股權和貝恩資本收購。新的經營者整頓了管理團隊，改變激勵措施，讓主管們像所有者一樣，並賦予他們權利做更多的決定，使他們對公司充滿使命感，公司經營變得非常成功。

在某個時候，大多數企業集團都需要分拆，以重塑創始人的心態。百威英博啤酒集團（AB InBev）是一家私募基金經營的公司，該公司以非常嚴厲的主管、非常注重成本而著名。他們為年輕人提供了一個迷你創始人體驗，讓年輕人在某個國家或地區經營一個品牌，給他們積極的目標，如果超過了目標，就會得到豐厚的回報。

除了目標和獎勵，有一些公司還提供更多的自由。企業租車（Enterprise Rent-A-Car）僱用了很多剛從大學畢業的年輕人。很少有企業會讓社會新鮮人獲得這麼多的權力和自由，來實踐他們的想法。這些做法都讓員工擁有很大的所有者心態。

記得你的核心能力

■你說過，許多公司都低估了自己的核心，覺得別人的草地比較綠。對於企業來說，主要的癥結是什麼？

□從歷史上看，很多公司往往並不珍惜使他們成功的真正原因。某個時候，樂高的領導人說：「嗯，我們不是玩具，我們真正擁有的是品牌。」於是開始涉足服裝和零售業，還蓋了樂高主題樂園。

這些種種的事業都從核心吸走了資源，最後公司幾乎破產了。之後的領導人又重新一個一個退出了這些業務。他們理解到，樂高的關鍵不是品牌，關鍵是對於「學習」這件事的造反者使命：希望建立創造性的學習環境，以及與兒童的連結。他們回到他們的樂高積木系統。

人們常會忘記自己擅長的技能。你必須不斷自我意識到自己的真正優勢，並利用它來聚焦，確定下一步的發展方向。

有時，你會發現核心中隱藏了資產，這些資產可能是新事業的核心。誰會想到亞馬遜可以從網路零售轉變為雲端運算：亞馬遜網路服務（ＡＷＳ）呢？

你的核心可能是以較低的成本籌集資金的能力，是動員和僱用技術人員的能力，也可能是組建管理團隊的能力。這些是公司核心能力的一部分。

很多公司會覺得自己產業無聊而迷失了方向。有很多這樣的故事，家得寶迷失了方向，一度放棄了ＤＩＹ的核心，認為自己是零售業，公司幾乎崩解，然後又回到其核心。

■所以每當我想發展一項業務的時候，我要怎麼確定我真正的核心是什麼？

□你必須將你的公司分解為能力，以及主要的資產。可能是你最忠誠的顧客，或是你可以賴以發展的資產或優點。看看公司所有的業務範圍，問自己，最忠實的客戶是在我們的哪一個事業領域？

就像豐田系統要問四個為什麼一樣，問，為什麼他們最忠誠？因為這項產品能夠做到某一點。為什麼能做到這點？因為它們具有某些特徵。為什麼有這項特徵？因為我們擁有這項特殊技術，可以提供更高的品質。為什麼我們有這項技術？因為我們擁有這三、四項專利。

就像解決任何問題一樣，你必須一直問問題的根本原因，深入了解，以解構你的核心。對於樂高來說，核心不是它的品牌，而是它的學習系統，還有它和小孩的連結。樂高後來才發現，世界上有四十五萬癡迷於樂高積木的人，這才是真正的核心。然後公司把重點拉回到他們身上，並讓他們參與產品的設計。

你必須不斷問自己，我們的核心元素是什麼？是什麼使我擅長某些事情，而不擅長其他事情？

■很多公司的核心事業遭遇數位創新者的顛覆，他們應如何面對數位新競爭者？

□在科技衝擊下，世界不一樣了，很多商業模式的確已經變得過時，例如，旅館業面對Airbnb；傳統銀行面對數位銀行，以及零售產業面對網路電商。

公司該如何應對？大多數公司都需要在管理第一引擎的同時，保持其核心業務，而不是嘗試重建整個舊核心業務。通常公司可透過獨立的ＩＴ平台或單獨的事業，也就是第二引擎，來建立更好的模式。

數位銀行就是一個典型例子。巴西的布拉德斯克（Bradesco）數位銀行，是一家傳統銀行，後來他們在校園內建立了一家數位銀行。公司原來的標誌是藍色，而新銀行則是紅色。它有不同的ＩＴ前台、不同的品牌、不同的目標顧客、不同的組織結構。他們讓這個數位銀行與公司原來的銀行競爭。現在它是巴西第四大銀行。

但這很難做到。例如，許多銀行已經在原來的事業啟動了數位銀行，而核心卻扼殺了新銀行；許多石油公司曾嘗試使用可再生能源，但是這些新事業常常在葡萄藤上枯萎了。

要與市場的造反者競爭，你很難改變自己核心的官僚機構，但你可以改善它，讓它變得更快。越來越多的公司正根據敏捷原則，創建第二引擎，建立更扁平的組織結構，更靈活的ＩＴ系統。

你重複做什麼，你就是什麼

■你有一本著作提到，公司應該建立可複製模式。公司應該複製什麼？

□亞里士多德說：「我們重複做什麼，我們就是什麼。」（We are what we do repeatedly）。在這麼復雜，變化如此之快，壓力如此巨大的世界中，重點不是預測未來的能力，而是適應未來的能力。
這與學習有關。當你問到大多數學習來自何處時，你就會知道，它來自像企業租車一樣的做法。企業租車有一萬五千個租車點。它會找出顧客滿意度最高的一○％據點，然後問，這些據點做了什麼事讓顧客滿意？然後一起學習。

如果你是一家擁有一百家商店的公司，但每個商店都不一樣，而你卻無法學習，那就太複雜了。有句話說，「複雜性是獲利成長的沉默殺手。」當你不能複製時，就不會學習；如果沒有學習，就沒有真正的適應能力。

我們發現，有一五％的公司連續十五年獲利成長，並且在創造價值和市佔率上不斷成長。他們之中，約有八○％的公司具有可複製模式。這並不是說你必須一遍又一遍地做同樣的事情。而是說，你需要一個模組化的商業模式，讓你可以學習。

永輝超市是中國最成功的超級市場之一。曾經有一段時間，他們將公司分為兩個部分，紅色商店和綠色商店，綠色商店是具創新性的商店，他們會在這裡實驗新的包裝、用新方式展示產品，新的結帳方式，然後，將這些想法帶入紅色商店。

他們的許多成功，都是透過可複製的方程式，重要的是學習和適應能力。如果你的公司是像一大盤意大利麵一樣，你就無法拆解成模組，成為在水面上快速移動的小船。你會變成一個巨大的航空母艦，幾乎無法轉身。

■你這幾年也參與非營利組織，協助一些第三世界的創業家。你會問他們什麼樣的問題，來輔導他們？

□我問他們，從現在開始的七年後，如果他在最瘋狂的夢想中取得成功，他真正想建立的是什麼？它長得是什麼樣子？

我請他們舉一個核心顧客，用顯微鏡般的細節向我描述顧客的體驗，是什麼使這項產品對顧客這麼特別？核心的核心是什麼？隨著他們的成長，他們將如何以某種可複製的方式，保持和加強這種差異？

我請他們反思，作為一個創始人的能量，以及他們將如何成為早上出現在店裡的第一個人，並在晚上關燈的那個人？他們的動機有多強烈，以及他們如何以某種方式為更多年輕人創造「創始人經驗」？因為，你必須信任年輕人。他們對世界和科技都有更好的直覺。

我問他們，他們最大的恐懼是什麼？什麼是他們可能出大錯，因此不能稍有鬆懈，或敢忘懷的事情？
我問他們，隨著公司成長，他會如何控制複雜性，是建立可複製的模式，還是非常聚焦，將決策推到較小的單位裡？企業各個階段的複雜性都會是沉默的殺手。

對我來說，最後真正的重點是這些人性的東西：控制複雜、自我覺察、思考年輕人和顧客的深層渴望。這些事情聽起來很簡單，但是卻有這麼多的公司，甚至國家，脫離軌道了。