從小成功，創造大信任

離開待遇極佳的ＩＢＭ，離開從小生長的台灣，二十幾年前，曹衡康在中國大陸從零開始開疆闢土，多年來擔任過許多大型外商公司專業經理人以及領導人。他如何在高度競爭、文化差異極大的環境，持續創造好成績？

在今天全球大型資訊軟體公司裡，曹衡康是唯一來自台灣的大中華區領導人。他是紅帽軟體（Red Hat）全球副總裁兼大中華區總裁。

文化大學化工系畢業，一九九五年，他看好大陸即將起飛的市場，毅然離開待了七年，薪資環境極佳的台灣ＩＢＭ。他從零開始，一個人到新疆、東北油田拜訪客戶，為石化業軟體公司艾斯本（AspenTech）開疆闢土。

那是極辛苦的一段歷程，卻成為他人生最好的養分。二十幾年來，他擔任過戴爾（Dell）、APC、SAP等外商科技公司的大中華區領導人，每在一個新職務，都能夠創造佳績，並獲得團隊的信賴。

很多人可能覺得，大陸的激烈競爭和狼性文化，必然會讓人顯得權謀與老成，但曹衡康仍然卻展現坦率與真誠。「有人會說，當你做到一定職位就要搞權謀，但我常講，我很笨，我沒這個腦袋去想這些事。我的想法就是事情越簡單越好，能簡單做的事就不要複雜。」他說。

二○一八年，他加入全球最大的開源軟體公司紅帽。二○一九年，ＩＢＭ以約三四○億美元收購紅帽，堪稱史上最大的軟體收購案。

「疫情反而凸顯了紅帽文化的優勢。」曹衡康強調，公司非常以人為本，因此凝聚力很高。對於最近因上海封城而隔離兩個多月的紅帽同仁，他也特別安排團隊協助和關懷。

「沒有錯，我講的東西很多都是書上的老生常談，但重點是我去做，而且我相信。」他歸納他的領導哲學。

他如何在這種高度競爭、文化差異極大的環境，持續創造好成績？曹衡康最近在上海接受本刊視訊專訪。

■你曾經擔任過許多外商公司的專業經理人，目前是外商資訊科技公司裡，唯一來自台灣的大中華區領導人。你覺得自己持續創造成功的關鍵是什麼？

□我一直想做一些有規模的事，大中華區對我來說是比較有成就感的事，因為這個成就感，我才能夠持續走下去。

能在外商負責大中華區二十幾年，我覺得最根本的還是業績，最好早期很快有業績出來，得到公司的信任。多年前，我離開ＩＢＭ去了艾斯本，第一年就拿到公司全球達成率和成長率的第一名。當時董事長問我要什麼，我說我想開分公司，他就答應了。

第二，你要有好的溝通能力。你要把大陸的事情清楚地告訴總部；你也要把總部的方向與戰略，讓員工清楚知道，你要做好這之間的橋樑。

要讓國外ＣＥＯ快速了解中國，我的一個做法是介紹中國文化不一樣的地方，告訴他中國的商業習慣和國外有哪些差別。另外，你要用數據說明中國市場的潛力，告訴他客戶、合作夥伴、員工的情況，快速讓他了解團隊。

第三就是信任，透明度很重要。你要把千里以外發生的事讓總部知道，有問題不要隱瞞。有些外商總經理覺得，只要有交出業績就好了，其他事情不喜歡讓總部知道，久而久之就會出問題。

要怎麼讓總部很清楚發生了什麼事情，我有一個三部曲：第一，你的挑戰和問題在哪裡；第二，造成這個問題的原因是什麼，為什麼會發生；第三，你的策略和你的執行計畫是什麼。一講完，總部會很清楚發生什麼事情，同時也知道你要做什麼事情。

信任也包含員工對你的信任。早期有些大陸員工覺得台灣來的人養尊處優。我會跟他們講，我住過香港、北京，我知道這邊的文化。我一開始來大陸也是從零開始，我跟他們一樣吃過苦。

另外，我個性比較直爽。有人會說，當你做到一定職位就要搞權謀。但我常講，我很笨，我沒這個腦袋去想這些事。我的想法就是事情越簡單越好，能簡單做的事就不要複雜，這也是效率。我也會直接跟員工講，我想什麼，我就會告訴你什麼，你不用猜。

■可不可以舉一個，你擔任專業經理人加入公司後，推動新策略成功的例子？

□二○○七年，我剛加入ＡＰＣ時，公司的問題在於員工太依賴渠道。以季來看，我發覺團隊前兩個月都很輕鬆，最後一個月就會找代理商做一些不合規的事情。例如，某代理商的Ａ客戶要一百套，可是他跟公司說要一千套，因為量越多折扣越深。他拿到一千套之後，一百套給了Ａ客戶，其他九百套就給經銷商，隨便散到中國各地，讓價格亂掉。

我的第一個決定就是，我們不能只完全靠渠道，我要建立一個直銷團隊。大企業客戶的銷售，我們自己要去接觸。第二，我重新建立渠道的系統、流程、折扣制度，讓這些東西更透明。

之後這個不合規的代理商也有來找我，我建議他要經營客戶關係，不能只靠低價，我說我可以開課教他。後來他也確實改變了，生意比以前好更多。

■這兩年疫情對紅帽公司帶來了哪些影響？公司怎麼凝聚團隊？

□我覺得疫情反而凸顯紅帽文化的優勢。紅帽是一個以人為本的公司。兩年前，疫情在大陸爆發。我們馬上成立一個緊急應變小組，在美國買口罩空運到大陸，快遞到員工家，讓他們至少敢出門買東西。

紅帽的另一個特色是開放的文化，公司兩萬多個員工，任何人有關於公司的任何想法，都可以寫信到一個信箱，所有人都可以看到信，並且回應。

紅帽過去的logo是，帽子下還有一個人臉。四年前有個員工寫信到信箱，說他覺得帽子下為什麼是白人的臉，為什麼不是女性的臉，而且這個臉看起來神秘兮兮，跟公司的文化不太一樣。

這封信引起很多的回應。最後有一個工程師覺得，既然是紅帽，就只留下帽子就好了。一家美國上市公司的logo是這樣決定要改的，就是一個員工提出的建議，這是非常開放的文化。

本文未完，全文請見EMBA雜誌430期

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