找出有大未來的小客戶

當客戶成長到一定規模，就會去找更大型的供應商，戴憶帆因此開始與有潛力的小客戶合作，走出一條新的合作路。

 

「大約六到八年，我們的大客戶就會離開我們，去找更大的供應商。」這個有點痛的觀察，讓邁特創新基地執行長戴憶帆，從傳統電子公司中走出一條新的路：提供新創團隊一站式的設計、製造，以及行銷服務。

邁特電子創立於一九八六年，提供客戶電子設計與製造的服務。二○○五年，身為二代的戴憶帆進入家族事業。當時公司因失去一個大客戶面臨了一些挑戰，但同時也有些新的小公司找上邁特，其中一家是來自美國的優比快（Ubiquiti）。

當年的小公司優比快，在二○一一年於納斯達克上市。盤點公司客戶後，戴憶帆發現，某些六到八年前的小客戶，現在已經成為公司前幾大的客戶。今天排名世界第三大無線網通的優比快，就是這樣的例子。

「這是很幸運也很珍貴的一課，讓我學習到，早一點去接觸有潛力的客戶是很重要的。」戴憶帆指出，因為優比快，邁特得以接觸到網路通訊的新技術，二○一一年到二○一七年，物聯網裝置蓬勃發展，邁特剛好跟上。他認為，隨著大客戶的離開，公司如果沒有繼續接上下一個六到八年的新技術，可能就會被淘汰。

之後戴憶帆開始推出新業務，為新創團隊設計、研發、生產、行銷產品，希望成為他們「硬體創新最後一哩路」。經過幾年摸索，二○一六年，邁特創新基地從母公司邁特電子獨立出來，成為獨立營運的部門。目前邁特創新基地，在全球服務超過一百五十個新創團隊，並著重於智慧醫療、智慧工廠、智慧物流、智慧農業等領域的延伸產品。

從供應商到投資人

戴憶帆的另一個重要學習是，讓自己從供應商的角度，轉變成為投資人的視角。他指出，透過前富士康高階主管程天縱的輔導，他學到了三個重要功課：第一，不是以供應商的角度，而是以投資人的角度看團隊。因為你有某種程度的機率可能會失敗，想降低風險，就不能只看技術層面，而是要去判斷團隊，以及產品的潛力。

第二，不能用傳統製造業的方式收費。戴憶帆指出，過去公司會認為，客戶未來一定會量產，所以不一定會收打樣階段的費用，又或者提早就把模具開好。現在應該要懂得設定止損點，做到什麼狀態就要收什麼樣的錢。因為客戶不一定都會量產。

第三，要能夠賺未來的錢。公司應該進一步考慮是否要投資有潛力的客戶，或是收購股份，用這樣的方式和客戶更加緊密地綁在一起，陪伴客戶成長之後，公司也才能獲得未來的收入。

此外，新創公司的思維，跟傳統公司或是大型的公司不太一樣，他們會用軟體的思維做產品。另外，這些創辦人通常都非常年輕，他們工作經歷比較沒那麼豐富，對於供應鏈的熟悉度不高。

因此戴憶帆指出，邁特要把經驗傳承給他們，同時他們也讓邁特學習新的技術領域。舉例來說，過去有一家新加坡的新創公司，做多種空氣氣體的混合式感測器，起初因為產品的量非常少，找不到廠商製造，後來團隊找上邁特。

一開始大家都認為，關鍵在於能整合不同的感測器，並透過網路傳出去。在合作的過程中，戴憶帆發現，關鍵在於產品的功效是否能夠被第三方驗證。「有時候，技術不是真正決定你是否能被市場接受，買主看的也不一定是技術，而是你有沒有被認證。」最後，他們在台灣的工研院找到了可以認證的第三方報告。也因為觀察到這個團隊的潛力，邁特投資了該團隊。

「在製造業待久了會有一個盲點，你會希望事情一成不變，希望今天和明天做的事情一樣，然後一樣可以賺錢，但這是不可能的。」為什麼會從傳統製造業，跨出這麼不同的改變？戴憶帆的回答是，身為公司領導人或是主管，更多的任務是要把外界發生的事帶到公司，讓團隊知道下一步。

當年，面對大客戶的離去，他知道，邁特不可能用資本投資的方式，去贏過這些超大型供應商。公司勢必得找出適合自己的方式去投資未來，不只投資在供應鏈領域，更重要的是怎麼開拓新的模式。

「我們和新創合作是玩真的，不是只幫忙生產或是媒合機會而已，我是真的掏錢出來買解決方案。」戴憶帆指出，二○二一年落成的新竹邁特創新基地總部裡，他放入了超過十個新創團隊的解決方案，像是環境品質感測、ＡＩ光學品檢等等。邁特直接驗證和展示，希望藉此吸引更多新創團隊，互相合作，一起形成新的商業模式。

邁特電子 

1.創立時間：1986年

2.產品：網路通訊 / 車用電子零組件

3.主要顧客：物聯網、資通訊、車用電子等領域客戶

4.商業模式：提供整合性的研發設計服務，協助客戶從產品研發、設計驗證、試產、量產，到最終的出貨，以及供應商整合管理的一站式服務