【我們學堂Ｘ帶人學】如何化解績效面談的抗拒、輔導績效不佳的部屬？

21堂主管必修的帶人學 / EMBA雜誌編輯部

2022.05.30

EMBA雜誌隆重獻禮：我們學堂(了解更多)
如何輔導績效不佳的部屬

我們學堂6月導師：前ＩＢＭ大中華區人力資源總監郭希文／主答

Q.有幾位員工的績效與預期有很大落差，績效面談時他們表現出排斥與不滿，抱怨景氣不好、其他部門不配合，也不想提出改善方式。我該怎麼協助他們改善績效？

Ａ.在主管與部屬進行績效面談的時刻，最讓主管們感到棘手的事情，莫過於和績效不佳的員工溝通。績效不佳的員工，往往會出現各種負面情緒反應，例如抱怨他人、憤怒、不說話，或是情緒低落等。

事實上，當員工在績效面談中，表現出高度不滿的情緒，大多是因為他和主管對於績效好壞的認知有很大落差：主管認為員工績效不好，但員工認為自己的績效還不錯。

造成認知落差的起因在於，很多主管雖然在年初時告訴員工目標，卻沒有跟他說要用什麼樣的方法做到，平日發現部屬績效不如預期時，也沒有給予即時的績效回饋，協助導正。直到年底，公司規定主管得進行績效面談時，主管才告訴員工表現不好的事實，這時員工勢必會產生不滿的情緒。

如果主管可以在年初就清楚說明績效期望，並在平日做到即時回饋，在績效面談時就不會發生這樣的狀況。

學會「殘酷的愛」

然而，許多主管在給予部屬績效回饋時，是有心理障礙的，因為他「不想當壞人」。他認為，如果告訴員工哪裡沒有做好，好像是在傷害員工，所以他選擇不講，寧願自己忍耐一下。於是，在沒有回饋和提醒的基礎下，部屬的績效表現沒有辦法進步。這種做法對整個團隊的氛圍和信任度會造成很大的傷害，也是種下不良員工關係的主因。

主管與員工進行績效面談時，在給他回饋前，應該要先克服自己的心理障礙，並認知到，今天與員工溝通，無論是給予員工勉勵或是改善意見，都是希望讓部屬變得更好。因此，雖然這個過程有些殘酷，但都是出自於主管對部屬的愛。

主管不妨問自己：「為什麼我要和員工談，給予員工績效回饋？如果我不做績效回饋，三年以後我會怎麼樣？員工會怎麼樣？這個組織會怎麼樣？」其次是問自己：「我這次進行績效回饋是希望達到什麼樣的目標？我的心態是什麼？我要用什麼樣的態度，去面對這樣的員工？」然後，主管再從希望達到的結果，思考要如何跟員工談，怎麼激勵員工做得更好。

績效期望，講清楚說明白

完整的績效輔導流程，包括四個步驟，分別是：在年初「設立目標」和「說明績效期望」；當員工開始著手進行時，主管在過程中持續給予「績效回饋」；到了年終與員工進行「績效評估」。其中，主管對員工「說明績效期望」，和給予員工「績效回饋」是最重要的，因為這兩個部分可以建立主管與部屬在工作關係間的互信。

「說明績效期望」的目的在於，讓員工了解能夠以什麼樣的方式或行為來達成目標。很多主管只跟員工講目標，並沒有跟員工討論與說明，要用什麼樣的方法或行為達到目標，到了年底進行績效評估時才發現，績效與預期有很大的落差。

例如，某位業務人員今年的績效很好，達到業績目標的一二○％，但是他為了爭取時間開發更多新客戶，完全忽視對現有客戶的售後服務，導致客訴案件暴增，客戶滿意度下滑。這時，主管就應給予回饋，清楚地告訴員工要用什麼樣的態度和原則來完成目標。

隨時都可以給回饋

「績效回饋」的目的則是讓員工知道，主管希望他怎麼做，表現出什麼樣的行為？他做得好的是什麼？做得不盡如人意的又是什麼？主管必須要引導員工找出改善的方向。

績效回饋的進行方式，不一定要很正式，當主管看到部屬需要導正的地方，或者部屬應該要被激勵的時候，都可以隨時進行。比如員工今天的簡報做得很好，或是簽下了一筆大訂單，主管可以給予即時的嘉許。

相反地，如果員工在某個專案的表現不好，主管要避免批評指責員工，而是用教練的方式引導部屬思考，進而從錯誤或失敗中學習寶貴的經驗，例如問部屬：「以這個專案的狀況來看，如果重來一次，你會有什麼樣不同的做法？」

當員工已能主動地把事情做好，主管可視需要調整為每月定期與員工坐下來談，了解員工的狀況並提供回饋，例如問員工：「最近一個月，你在工作上有沒有什麼困難？」以及「你認為我可以如何幫助你做得更好？」

三類績效面談的方式

員工績效的好壞，通常是「能力」和「意願」的問題，意願包含態度，例如，員工願不願意做這件事情，以及對工作的投入度如何。面對不同狀況的員工，主管跟員工的績效面談方式也不一樣。

第一類是高績效的員工，他的能力好，工作意願也高。通常主管把事情交給這類員工，會很放心。相對地，主管也要避免鞭打快牛，例如把所有事情都丟給他去做，認為理所當然，這可能會造成有一天員工受不了沉重的壓力。

第二類是能力好，可是工作意願很低的員工。有些員工從事同一類工作久了，缺乏熱情，就是屬於這一類。他能力很好，但是對工作疲乏，或者對主管信任度不夠，所以投入度很低。第三類是能力低，工作意願也很低的員工。從公司的角度來看，這類型的人很可能不適合這個位置。第四類是能力差一些，但是工作意願很高的員工。

主管面對第二至四類績效不太好的部屬，應善用教練式的輔導，從傾聽和問問題開始，引導員工思考和找出改善方案。然而對於不同類型的員工，做法上也會有些不同。

■面對能力好，但意願低的部屬：訓導然後開導

對於第二類能力好但意願低的員工，通常他們較缺乏自覺，主管要用訓導方式，開門見山地跟他談。例如：

主管：「小張，你覺得過去這一年來，你的績效表現怎麼樣？」

員工：「很好。」

主管：「你覺得自己做得很好的地方在哪裡？」

員工：「每個月規定該完成的例行事務，我都如期完成。」

主管：「可是我從一個主管的角度來看，其實我非常關心你的工作表現，你要不要聽聽看我對你的觀察？」

員工：「好。」

主管：「你的能力非常好，可是我認為做為一個資深且能力好的人，其實你可以扮演更好的角色。因為從你的投入度以及對工作的熱忱來看，我覺得你沒有達到我的預期。我觀察到，上個月有幾個客戶的詢價電話，你拖了一個禮拜才回覆；某個客戶抱怨產品有瑕疵，你也沒有處理。可不可以告訴我，你這麼做的原因是什麼？」

這樣的對話就是訓導，主管開門見山地告訴部屬，他的工作態度與投入度應該有改善的空間。在指出問題的時候，不用指責的方式來質問員工，而是說：「我觀察到……」這樣比較不會造成彼此的對立。接著，詢問部屬會有這樣的做法，背後的原因是什麼。先聽部屬說，看他怎麼反應，目的是讓部屬講出他自己的想法和感覺，而不是逼迫他聽主管的看法。

■面對能力不足，但意願高的部屬：教導

面對能力不足，但投入意願高的員工，要用教導的方式。首先，主管與部屬溝通前，要先找到部屬能力不足最主要的原因，例如，主管發現，部屬對於一件事情沒有辦法快速掌握重點。在教導時，主管可以先問員工：「過去這一年，你對自己的績效表現感覺如何？」通常這類員工都會有自覺地提出，自己的確有些地方做得不好。

接著，主管再協助部屬找出績效不好的根因，並協助他改善問題點。例如主管可以告訴部屬：「我發現你遇到問題時，好像會被問題拉著走，而沒有先去分析問題，我覺得你可能要在這方面多下一點功夫。」這是教導。

相反地，如果主管是採用批評的方式，例如告訴員工：「你每次都自己亂下判斷，害大家要花很多時間幫你收拾殘局。」這就沒有指出問題點，也沒有辦法真正幫助員工，而且部屬會認為你只是在批評他。因此，除了要告訴部屬現況，更重要的是，要告訴他怎麼做會更好，以及你的期望是什麼。

無論主管是訓導或是教導，最後都要走到開導，目的是強化員工改善的動力。例如，當主管教導完部屬，要開導他為什麼要做這件事情，做這件事情的好處是什麼；主管訓導完部屬，也要開導他，告訴他如果按照原來的方式繼續做，後果會是什麼。

■面對能力和意願都低的部屬：處理

當某些員工無論在能力和工作意願看起來都很低落時，主管可以先進一步和員工談談，了解員工的工作意願。如果他有意願，就可以移到前面提到「能力低意願高」的區隔。

如果員工的確缺乏意願，那麼這類員工就是主管要淘汰的人選。應對時，主管一樣要告訴員工他的問題到底是什麼，他似乎不適合這個工作的原因是什麼。

例如，主管可以問員工：「團隊合作、使命必達……是公司的價值觀，可是我現在看起來你跟不上大家。例如，你不喜歡和團隊一起完成專案，對於專案的投入度也不高。你認為你跟不上的原因是什麼？」然後，主管可以建議員工想一下，他想要做的到底是什麼，他的熱情到底在哪裡。最後，主管要告訴部屬，其實每個人都有他的優點，很可能他是上錯車了，但這也沒關係，趕快下車去找到對的車。

本文未完，全文請見ＥＭＢＡ雜誌最新出版的管理新書：【21堂主管必修的帶人學】