轉型的神祕數字：七％

想在嚴苛的競爭中不斷成長蛻變，永續發展，「轉型」是企業必須踏上的旅程。想要推動轉型，到底需要多少人參與？如何使這些人願意投入？

研針對這樣的疑問，麥肯錫公司（Mckinsey）資深顧問綸登（Laura London）等三位顧問，針對六十家公司進行的研究發現，要成功轉型，員工參與率是關鍵。也就是參與轉型專案的人員，至少必須佔員工總數七％以上。

以七％為分水嶺，員工參與率越高，組織轉型的成果也就越亮眼。七％其實只是個最低門檻，這個數字看來不多，但綸登等人的研究卻顯示了，一般公司的轉型都只涉及二％的員工。

此外，要讓這七％的員工真的發揮功能，這些參與者必須來自組織的各個角落，讓他們猶如一個個變革火種，隨時燃起周遭人的熱情。相對的，如果參與者與組織其他人是有一定距離的，那麼後者就會覺得轉型事不關己，還是只顧著做好自己的工作。

如何提高員工參與轉型的比例，以及他們的投入度呢？綸登等人建議可以從以下四個面向著手：

1.轉型計畫，人人有責

許多時候，員工對於「轉型」都抱持消極的態度，認為是由他人決定與執行，自己只是被動接受。但這是不對的。

領導人應該設法讓員工覺得「轉型」是一件自己有責，也有權的事，方法是請公司各個角落的成員，貢獻有助於公司變革的點子。此外，領導人也應邀前線人員參與，因為有許多基層員工每天實際執行工作或是與顧客接觸，因而有滿腦子的想法，只是沒有機會表達給高階主管。

舉例來說，一家電力公司就讓旗下每個地區的事業單位，各自舉辦創意發想大會。結果公司因而獲得許多更符合在地需求的點子和做法。因為點子是自己貢獻的，員工也更有責任心，待點子轉化為具體計畫時，更盡心執行。

除了前線人員外，領導人也應試著邀請新人提出新點子。這裡所謂的新人，包括剛加入公司的員工，以及剛參與轉型方案的人員。因為他們更具外來者的視角，能提供新鮮的見解，領導人不妨在他們剛加入時，就運用他們的力量。

2.打造一支有深度，且更多元的團隊

參與轉型的人員無法突破七％的一個原因是，領導人在發動變革時，往往都是召集同一批人組成核心團隊。此外，在有把握這次轉型會成功前，他們也不太願意讓太多人參與，因為這會佔用許多資源與人力。

然而這麼一來，轉型團隊就缺乏新血，可能因而導致成員與視角單一，無法發現不同的問題與解決方案。

要使核心團隊更有深度且更多元，一個做法是，時時更新人才清單，不要總是召集同一批人發起變革。

例如，某家公司的執行長就堅持在第二輪轉型時，將核心團隊的成員全都換掉，他甚至親自比對這兩次轉型成員的名單。至於要怎麼決定誰該在這清單上，領導人可以與人資部門合作，一同針對推動轉型所需的種種關鍵職務，制定用人標準，再基於這些標準尋找適合的人才。

另一方面，領導人也應設法讓更多元的人才有機會施展身手。這些人可能隱身組織的各個角落，甚至是傳統上不會參與變革的人，但其實他們具備對於組織轉型極有幫助的某些獨特能力。

「影響力」便是這樣一種力量。如果某些成員很受他人信賴與尊重，是別人尋求建議的對象，他們很可能就是公司裡極具影響力的人物。如果公司轉型有他們的參與，往往能提高成功機率。

更具體來說，如果這個人既有影響力，又能為公司創造較高的價值，他就適合參與轉型計畫的制定。但如果這個人的工作所創造的價值沒那麼高，他可以扮演的角色就是在平時跟同事互動交流，傳遞轉型的訊息，並運用自己的影響力，使同儕對公司轉型抱持正面態度。

3.使轉型與員工個人相關

要提高員工參與率，另一個要點就是讓轉型跟員工個人產生連結。

對公司而言，「改善財務表現」往往是推動轉型的一大動機，然而這個目標對一般員工而言並沒有太大意義。要使他們也產生動力，領導人就不能讓「錢」成為轉型的唯一意義，而應該使得員工覺得背後還有某種令他們心動的高尚目的，比如對社會帶來影響、能幫助他人，或是對員工的職涯發展有幫助。

此外，領導人也應設法將變革個人化，也就是根據不同員工的狀況，進行客製化的變革管理。一家跨國製造公司就以手機為媒介，對員工進行了大規模的個人化變革管理。

當時，該公司決定要改善的地方，包括操作紀律，以及對員工的獎勵和表揚。變革團隊將這些目標，轉化為一些便於員工學習與實踐的具體行為與思維。舉例來說，在對員工的獎勵和表揚方面，公司希望員工能養成「每個小成就都值得表揚」的思維。所以他們鼓勵員工去做的一件事，就是在看到同事做了「對」的事的時候，就立刻讚美。

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