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為什麼同樣的問題一再發生?

從上游解決真正的問題

EMBA雜誌406期 / EMBA雜誌編輯部
2020.05.27

 

 

為什麼公司裡,類似的問題總是一再出現?那是因為,我們沒有從根本解決問題,因此不僅浪費了寶貴的時間,更影響公司的成長。

 

要順利地逆流而上,從源頭防止問題產生,企業必須問自己哪七個問題?

 

在工作中,你花了多少比例的時間在解決問題?這些狀況中,問題重複出現的頻率是多少?
 

也許你沒有思考過這些問題,但事實是,公司碰到的許多問題往往一再重複出現,而當問題發生時,忙於日常工作的主管或團隊成員,也只能以最快的方法處理問題。沒有解決根本的問題,一再處理類似的問題,讓團隊疲憊不堪,不僅浪費了寶貴的時間、降低生產力,也可能讓問題愈來愈嚴重,甚至影響了顧客滿意度和公司整體績效。
 

如果一件事發展的過程是一條河流,為什麼大多時候我們總守在下游,等待事件發生了再處理,鮮少從上游著手,以求防患未然?


「因為大多時候我們總習慣在事情已是既成事實後,才做出回應,因此上游與下游的資源分配總是不平衡,造成情況一再發生。」暢銷書作者希斯(Dan Heath)說道。


希斯是杜克大學(Duke University)社會企業精神推廣中心(CASE)資深研究員,也曾與哥哥奇普(Chip Heath)共筆了多本膾炙人口的著作,包括「創意黏力學」(Made to Stick)和「改變,好容易」(Switch)等書。兩人著作的書籍全球銷售量破三百萬本。


設法來到上游,處理問題有多麼重要?從台灣目前對抗疫情的成果來看,就能了解預防性動作有多麼關鍵。台灣政府在疫情還未在國內爆發之前,就先計畫了不同應變措施,設法系統性地搶先布局,即便不能完全避免事件發生,也能將傷害縮減到最小。


希斯進行了數百個訪談,以及相關案例的研究,在最近推出「逆流而上」(Upstream)一書。他在書中指出,企業想要順利地逆流而上,從源頭防止問題產生,必須自問以下七個問題:

 

1.如何集結對的成員?


想從上游介入問題的領導人,首先要處理的就是人手一事。預防性的行為往往並非強制性的,因此必須讓人們自願選擇參與。此外,它牽涉到的面向多元,比如說,要解決顧客抱怨或求助的來電,若從下游處理,就只需要客服中心即可;但若想從根源了解顧客為何如此頻繁來電,並設法減少這個情況,那就需要不同團隊的協力。


因此,你必須策略性地招攬來自不同領域,但跟問題相關的成員與團隊,才能全方位解決該問題。要達到這點,你需要一個清楚且動人的目標,才能動員眾人,並使團隊在遭遇困難時仍不失凝聚力。


以家暴防治為例,在美國,跟這個問題相關的組織四分五裂,就像是一場接力賽,但每位跑者彼此之間關係不太好。一個家暴個案就醫,醫院會將受害人轉給受害者權益倡導團體,再由該機構協助個案報警,警方再將其轉給檢察官,以起訴施暴者,而施暴者出獄後則由觀護單位監督。這些組織之間並無緊密的合作關係,從未一起深入探討所經手的個案,於是永遠在收拾殘局,而這殘局有時就是受害者冰冷的遺體。


珍凱格危機處理中心(Jeanne Geiger Crisis Center)營運長杜恩(Kelly Dunne),為了要填補這個系統的缺口,二○○五年,她組成了一個家暴高風險團隊,成員包括員警、觀護單位人員、當地醫院人員、受害者權益倡導團體,和檢察官辦公室人員。而凝聚眾人的核心任務,就是保護受家暴者中被害風險最高的族群。


他們運用研究學者坎貝爾(Jacquelyn Campbell)所研發的風險評估工具,提前判斷哪些人是需要特別追蹤的個案。這十幾位成員每個月碰面一次,逐一討論每個個案的現狀,並協調工作,像是安排員警在個案住家周邊巡邏,以此警告施暴者,也安撫受害者。


此外,他們一起探討,並改善系統中的缺失。例如,施暴者出獄後必須到觀護單位報到,並在此時穿戴電子腳鐐,但從出獄後到前往觀護單位之間,往往有幾天的漏洞無從知道他的行蹤,更無法防止他趁隙作惡。經過調整後,如今他們一出獄,就會由警官帶至觀護單位上腳鐐。


該團隊的成果反映在數據上。他們至今所經手的高風險個案有一百七十二個,其中有九成都沒有再次遭受家暴。在該團隊形成前十年,當地有八個因家暴相關原因致死的案件;在他們成軍後,這數字持續掛零了十四年。


2.如何改變體制?


不同於下游活動只須處理眼前的事,上游活動必須以改變導致問題的體制為目標,才能深遠,並長久地防止問題的發生或擴散。當體制改變了,體制下的人們往往就會自然採取正確的行動,不需要靠個別幾個人或團體不停努力推動。


舉例來說,貧窮地區的人民往往時常面對健康不平等問題。二○○九年的數字顯示,美國加州康特科斯塔縣(Contra Costa)與阿拉米達縣(Alameda)只相距二十二英里,但居民的平均壽命落差卻達十六年。


這樣的差異不是任何單一因素構成,而是整個體制使然。曾任阿拉米達縣公共衛生部長的依頓(Anthony Iton)在接受訪問時表示:「當地的人們要避免犯罪、找工作、找健康的食物,或甚至只是可飲用的水都困難重重。」這些低收入戶面對長期的壓力,也導致了許多健康問題,比如心血管疾病。


要推翻這些不平等,就得推動當地政策和體制的改革。加州捐贈基金會(California Endowment)主要針對加州十四個遭受重大健康不平等的社區,發動為時十年的「健康社區打造計畫」(Building Healthy Communities,即BHC)。


BHC不自己發起活動,而是透過扮演後援的角色,賦權與金錢援助給當地民眾,讓他們自主動員,為自己的幸福努力。比如說,加州弗雷斯諾市(Fresno)就是受BHC贊助的地區之一。二○一五年,當地人民在公車車身刊載大幅廣告,抗議公園配置的不公。當地北區平均每千名住戶,就有將近五英畝的公園,南區卻不到其四分之一。當地市議會因此進行了一系列的改革計畫。


此外,加州政府將企業購買空汙額度所得的資金,分配七千萬美元給弗雷斯諾,該市政府原打算全用於鋪設高鐵,但居民認為應回饋於最弱勢、最受汙染所害的社區。長期抗爭後,弗雷斯諾西南部較窮困的區,終於爭取到了半數以上的預算。


最終,在BHC所贊助的十四個社區當中,光在二○一○年到二○一八年間,就在三百二十一個政策的抗爭上獲得勝利,並推動了四百五十一個體制上的改變。這場戰役雖尚未結束,但至今的成果已令人歡欣鼓舞。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌406期

 

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