變局下的人力資源轉型

雀巢公司為什麼要改變以往的招募策略？玉山銀行為什麼要變成一家有銀行執照的科技公司？奇異公司又是為什麼不再使用人才九宮格，評估員工績效？

根據美國電信巨頭ＡＴ＆Ｔ的一項調查顯示，公司內的二十四萬名員工中，有近十萬人所擔任的職務，將在十年內消失。
 

在科技的浪潮下，面對急速變化的環境，公司該如何進行人力結構的調整？如何發展未來需要的人才？ＥＭＢＡ雜誌在九月中旬，舉辦了「變局下的人力資源轉型」研討會，邀請三位來自不同產業的資深人資主管，探討公司在人力資源方面的轉型做法。研討會內容精彩豐富，與會來賓都給予極高的評價。
 

前雀巢大中華區人力資源資深副總裁陳雲雀表示，環境變化劇烈，人力資源應該由外而內，為利益相關者創造價值。同樣的職位，今天所需要的能力，已經和過去有所不同。人力資源部門應該改變以往的招募策略，在合適的時間，將正確的人放到正確的位子上，才能為公司創造最大的價值。
 

她指出，招募人才時，除了能力外，最重要的是員工的敬業度。敬業度涵蓋了兩個面向：承諾和貢獻。承諾指的是員工的工作意願，也就是他的價值主張是否和公司一致；而貢獻則是指員工投入工作後，獲得的肯定與自我成長。在現今的時代，若公司的人才缺乏敬業度，那麼組織的生產力將沒有辦法發揮。
 

另一方面，以人才培訓來說，雀巢的培訓有七○％著重在經驗的累積，包括跨部門輪調，或擴大管理範圍；二○％是人際交流，例如教練輔導、參與分享會和座談會；而以前主管最常培訓部屬的方法：教室授課，其實只佔了一○％左右。
 

面對變動環境，想要打造一個高效的人力資源部門，陳雲雀提出以下做法：
 

■根據組織和執行長的願景，制定人力資源部門的使命和策略。舉例來說，當雀巢的願景與策略從過去的「優質食品，美好生活」，轉型到「營養、健康、幸福生活」（ＮＨＷ）時，人力資源部門便需要修改人資策略，來因應轉型對人才的需求，例如，招募營養學之外，具備醫學知識的人才。
 

■建立人力資源團隊的架構與管理機制。定義人資團隊該如何在一起工作，團隊的氛圍應該是什麼樣子。既然要成為組織的左右手，人力資源部門必須先以身作則。若團隊本身的流動率就很高，自己的問題都無法解決，那又該如何解決組織的問題？
 

■培養人力資源的專業人才。人資部門常常幫公司設計各種培訓課程，卻忘了自己也應該好好地培養本身的人才。人資主管應該積極提升人資部門人員的專業能力。
 

陳雲雀認為，不論環境如何變動，人資人員個人的成長歷練和工作經驗將是關鍵。「我們必須清楚，自己每一天、每一年都學到了什麼，獲得了哪些成長。」她說。人際關係的培養，透過閱讀等各種方式的自我提升，以及隨時向周遭的人們尋求回饋，都是幫助自己成長進步的好方法。
 

領有銀行執照的科技公司
 

今天，銀行不能再只是銀行，它也必須是一家科技公司；人才除了具備金融方面的專長，他們也必須擁有數位的能力。
 

因為科技的興起，今天，許多銀行的傳統業務開始思考，如何轉型與提升。玉山銀行積極發展金融科技（Fintech），希望更快地滿足顧客的需求。「我們是一家領有銀行執照的科技公司。」玉山銀行人力資源處資深副總經理王志成這麼說。
 

面對金融科技浪潮，王志成認為，數位人才的培育將是勝出的關鍵。他指出，在金融科技的時代，人才除了原有的know-how之外，還要加上資訊科技、資料科技，以及場景設計的能力（場景設計指的是將業務企劃、專案管理和使用者體驗密切結合）。
 

因應金融產業的轉型，玉山銀行的數位人才發展策略，大致上可分為以下三個部分：
 

1.打造數位人才的供應鏈。除了一般的校園徵才外，玉山也和許多科技相關的產業合作，舉辦各種競賽和提供學習機會，發掘有潛力的數位人才，例如參與谷歌（Google）主辦的數位火星計畫。
 

2.提升數位創新能力。為了激發人才的創新能力，公司舉辦各種創新競賽，由不同單位、專長的成員一起組隊參與競賽，並讓競賽的最後結果，成為公司在產品與服務上的重要利器。
 

3.啟動未來新價值。為了打造良好的環境和舞台，讓多元人才的個人能力，和專業成就有所發展，玉山銀行在員工的服裝、管理模式、多元職涯發展等面向上，都進行了彈性調整。舉例來說，服裝方面，除了傳遞專業感的西裝之外，新世代的數位人才可以穿著輕便活潑的「喵喵裝」制服來上班。
 

在管理模式方面，傳統的銀行重視紀律和經驗傳承，但現在針對科技人才，會更重視如何快速讓專業發揮成效。在多元發展的部分，以前，人才的升遷有明確標準的路徑，從專員開始逐步向上努力，現在則增加了其他多元的管道，例如跨部門的輪調。
 

王志成表示，顧客一直都在改變，所以公司也必須跟著進步。「面對金融科技的到來，我們要擁抱改變，勇於學習。」他說。
 

人才九宮格走入歷史
 

「我們是一家一百二十五年的公司，在目前劇變的世界裡，該怎麼維持既有的競爭力，這是一個非常大的挑戰。」奇異公司（ＧＥ）全球領導力人才開發專案總監黃玉真說。
 

奇異公司在近二十年來，經歷了三任執行長。從教科書上的重量級人物威爾許（Jack Welch），到他的接班人伊梅特（Jeffrey Immelt），以及二○一七年八月剛接下指揮棒的佛蘭納瑞（John Flannery），三人的領導模式和做法各有不同。研討會中，黃玉真特別分享了奇異公司自威爾許時代以來的領導模式轉變。
 

首先，簡單明瞭的奇異信念（GE Beliefs），取代了業界熟知的企業價值觀（GE　Values），讓員工清楚了解，並在工作行為中體現。
 

此外，在威爾許擔任ＣＥＯ的時代，任何頂尖人才在受到拔擢前，都要完成六標準差（Six Sigma）的訓練，以及綠帶(Green Belt)認證。二○○一年，伊梅特上任後，在他十六年的領導下，奇異做了許多重大的改變。例如，摒棄人力資源界已奉為圭臬的人才九宮格，不再對人才做任何評等。
 

但是，如果沒有評等，要怎麼知道員工的工作狀況，如何支付薪水？黃玉真表示，傳統的績效管理（performance management）是在年初時設定目標，年中和年底分別進行一次評量。然而，奇異公司現在採用的績效發展（performance development），著重的是主管與員工之間的持續溝通與互動。因為在現在的時代，顧客的需求和公司發展隨時都在改變，持續溝通才能保持彈性，隨時調整與修正，以期達到客戶滿意與需求。
 

持續溝通與互動也呼應了奇異在工作方式上的轉變。例如，奇異已經從六標準差，調整為「快速工作」（Fastworks）的工作模式。這個模式主要是以顧客的想法出發，在找到他們的需求後，勇於承擔風險，快速執行與測試，最後再針對結果進行修正。
 

奇異目前採用的績效發展做法是，員工針對顧客的需求，和主管討論今年的優先順序（priority）。黃玉真強調，奇異內部現在不用目標（goal）這個字了，因為大家都有很多目標，若沒有排出優先順序，這些目標就無法落實。在執行優先順序的過程中，主管會持續互動溝通，與部屬產生接觸點（touch point），也就是一對一的溝通。溝通不需要講求正式，只要雙方覺得需要，就可以不分時間、地點，或形式進行討論。
 

過程中，主管會給員工洞察（insights），告訴對方他的表現如何，哪裡做得好，可以繼續保持；哪裡做得不夠好，可以考慮嘗試不同的方法。奇異現在也不稱回饋（feedback），而是改用「洞察」這個字，因為洞察的意象比回饋更正面。不光主管與員工之間可彼此提供洞察，同仁之間，包括同部門或甚至跨部門，也能透過彼此提供洞察，達到團隊更進一步的綜效。既然主管與部屬在執行工作的過程中，已經透明且清楚地不斷互動、溝通，和給予洞察了，那麼公司便沒必要繼續為員工做評等。
 

威爾許時代的奇異注重的是集中控管，在乎的是最後的數字而不是過程，但現在，績效發展的精神是在乎人。「從以前的命令轉型成教練，從傳統的控制轉型成激勵，這是我們最大的改變，也是奇異成為數位型工業公司（Digital Industrial Company）的重要關鍵之一。」黃玉真說。