核心極大化，非核心外包化

他曾經是營收五千億元的科技公司ＣＥＯ，也曾經賣過鳳梨酥。四年前，陳來助又多了一個新的身分，他創業，並展開一連串的瘋狂實驗。

他曾經是年營收五千億元的友達光電ＣＥＯ，領導全球五萬名員工。他也曾經擔任三百位員工的微熱山丘執行長，賣過鳳梨酥。

那麼，陳來助現在在做什麼呢？「我在做實驗，」他說：「我的實驗就是一個瘋狂的計畫。」

二○一五年，他一口氣創立六家公司，每一家公司專精一個領域，實踐他所想要探索的新零售、大健康等領域。

例如，他的公司做ＡＰＰ，運用遊戲化精神，幫助企業客戶讓員工動起來；他也做智能福利社，幫學校經營智慧販賣機；他還有人才管理顧問公司，專注在人才發展和管理。每個公司規模都只有兩、三人，但是卻結合彼此力量，以及外界資源，做很多之前沒有人想到的創新。

「我們就是要『核心極大化，非核心外包化』。」他說。他希望把企業運作的思維，從過去著重在做硬體、蓋工廠的硬體思維，轉換成精實創業的做法，快速迭代，快速學習。

他的想法來自奇妙的人生境遇。他是清大博士，在友達，他十八個月就換一個部門，不斷歷練與受到擢升，四十四歲就成為面板產業最年輕的總經理。在這樣的高峰下，他因為反托拉斯案，被迫留在美國近三年。這段突然被抽離的時期，對他的人生帶來極大的衝擊。他突然站在從來沒有過的視角看自己和人生，以及整個台灣企業的經營模式。

「就像你一直在追一部車子，你在後面追，久了你好像覺得你可以。」他回憶過去那段長期高速運轉的日子。

他決定創業，試試看實踐自己的一些想法。「零到一有多難，我很渴望自己做做看，結果真的很難，零到一需要很多傻瓜。」他說。

他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享他從這些人生轉折中，領悟到的領導哲學與人生智慧。

■你從科技業轉到食品業，後來又自己創業，主要的思考是什麼？

□實驗，我在做一個實驗。第一個是創業實驗。因為過去我待過大小公司、科技公司、傳統產業。我曾因為反托拉斯，被留在美國將近三年。那時是美國數位轉型的關鍵時刻，剛好我有機會近身觀察，我去拜訪很多像是谷歌這樣的公司。矽谷的ＤＮＡ、空氣，就是創新，容忍失敗。

回到台灣，我發覺我們轉型得太慢，因為包袱太重了，製造思維太重，讓我們什麼都想要自己做。其實就是這一句話：「核心極大化，非核心外包化。」他們很多營業額百萬美元的新創公司，其實只有十幾個人，換作在台灣可能會覺得需要兩百人。因為它的ＩＴ、財務、人資通通外包，只做自己的核心，如果他做ＡＰＰ就專心把ＡＰＰ做好。

那什麼是核心，什麼是非核心？大部分的人都把非核心當核心。很多公司剛開始有一兩個點子很好，衝一衝發覺人不夠就去找十個人，創辦者忙著招募，有規模了後又發現原本的網頁不太好，又跑去弄ＩＴ。創新團隊花八○％時間在忙非核心，只做二○％的核心，這還叫創業嗎？這些創業者每天在做的事情，已經跟他創業的初衷不太一樣了。

創新其實也不只是技術創新，還有營運模式或組織模式的創新。為什麼我說這是一個實驗？因為我不是要創立一家公司，我一開始就創立五、六家公司，一開始就決定，這每一家公司的核心都要極大化，非核心外包化。

例如，我有一家人才公司，我其他公司裡都沒有人才組織的部門，他們找這家人才公司就好，它就是我其他家公司的非核心外包。這家人才公司的財務、ＩＴ全部都外包，我有另一家公司做財務，另一家做ＩＴ。這些公司都是同一時間成立，剛開始大家都覺得很瘋狂，我的實驗就是一個瘋狂的計劃。

每一家公司在初期就訂好自己的使命（mission）與核心（core）。他們都是獨立的一家公司，不是部門。當它是一個部門，就會定位自己是支援的，那就是等著要錢；當它出去變成一家公司時，它就是要去賺錢。我們沒有大財團的資源，在創業的一開始，就要在有限的資源裡做無限的想像，這樣就會很精實。其實在市場變動的情況下，投入太多資源反而辛苦，我們則是快速切入幾個領域，像我們有餐廳，從這裡切入新農業、新零售、大健康。

■在組織創新上，你學到了哪些跟以前不一樣的東西？

□小公司需要的是靈活度，大公司走一步，小公司要走十步。如果我回到大公司，我會設法把組織變得很扁平，改掉激勵制度。因為所有公司其實只有兩種角色，就是老闆和員工。這段距離非常遠，尤其在大公司裡，所以兩邊想得永遠不一致。我現在的感覺是，我每個創業夥伴都比我還拼命，因為他們人單合一，單就是業務，他是為自己在努力。所有人的目標都一致的公司，才是最厲害的。

■農業、零售，大健康，需要的核心能力不一樣，他們彼此之間怎麼產生綜效？

□技術不會是大問題，唯一要探討的就是商業模式。我只有一個簡單道理，跟周星馳的電影裡講得一樣，「天下武功，唯快不破」，要用最快的速度迭代，嘗試錯誤，最後就會找到商業模式。

舉例來說，像兩年前我們談新零售，很多人說應該像亞馬遜的無人商店，後來我們發現把販賣機智能化，也是一種新零售。顧客會不會接受？顧客的使用情境是什麼？在這個過程中我們一直嘗試、迭代，應用也推陳出新，越來越有趣。

把智慧零售加上行動支付、把智慧販賣機放到學校裡，它就是一家店，販賣家長希望小孩吃的健康食品和上課需要的文具，結合悠遊卡支付。

這個販賣機就是一個智能倉儲，加上數據管理，加上學校，它就是一個新模式。這個就不是硬體思維，而是服務思維。智慧販賣機的核心就是智能化，使用情境的不斷演譯，我要知道消費者的行為，才能去調整我的智能化。

■你提到要快速迭代，有什麼東西是你曾經迭代掉的？

□舉例來說，我有一家車庫餐廳，可是我沒有經營餐飲的經驗，剛開始用想像力想，園區大家都要吃東西，吃水餃最簡單。我們主打健康無毒，請高雄餐旅大學設計水餃，有耗腦吃的水餃，有睡不著吃的水餃。後來我發覺錯了，這就是工程師思維，其實顧客肚子餓時管你是什麼水餃，而且園區晚上也不會有人想要吃水餃。

那時我跟執行長說，我就是要打破翻桌率的經營方式，我要把商模式建立起來，讓它有好幾層的商業模式。可是第一件事，光是餐廳本身就沒做好，跟我們理想差太遠，就趕快迭代。主打方向還是一樣，但至少要供應幾種餐點選擇，一開始不想找廚師，只想找人下水餃，後來還是去找了廚師，也慢慢調整價位。

做餐廳我們比不過人家，所以又再次迭代，開始花時間找食材跟產品做電商平台。跟微熱山丘一樣，顧客來體驗覺得我的東西不錯，就可以去電商買。電商平台就等於二樓，一樓是體驗。之後又發現一件事情，園區的人需要空間。所以我們讓他們可以包場、辦講座和論壇。因為中午那一餐很短，我要把這個空間的價值提升，這就又是一個迭代，把餐廳變成一個場域。

後來我們把自己再迭代成不只是餐廳，也不只是場域，而是一個進行實驗、翻轉農業的平台，這樣一直迭代，想像空間就會很大。

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