讓對方說ＹＥＳ！

向重要客戶介紹最新產品；吸引優秀人才加入公司；邀請同事參與你負責的專案……，運用大腦思考的捷徑，掌握七個技巧，讓對方在不知不覺中，深深被你打動！

有願景和有說服力，何者重要？曾經在谷歌（Google）擔任產品經理長達九年、現任知名社交媒體Reddit產品總監歐丁（Tyler Odean）說：「對於新創公司和創辦人來說，說服力遠比有願景更為重要。」賈伯斯就是最佳例子。

提出願景是畫一塊大餅，但想讓聽眾覺得這塊大餅具體、逼真、誘人，靠的是說服力。有說服力，你才能影響他人，爭取到資金，吸引人才，以建造出這塊大餅（願景）。

歐丁在谷歌擔任產品經理的工作經驗，讓他深刻體驗到說服力的重要性，因此鑽研有關於說服的科學。他在接受首輪評論（First Round Review）訪談時，根據他的研究、觀察，以及親身工作經驗，提供七種說服技巧。但在了解這些說服技巧之前，首先得了解我們的大腦如何做決策。

大腦如何做決策

那些善於提出願景的人，其實真正擅長的是向我們提出條理清楚、令我們覺得安全穩當的計畫。我們相信他們，並不是因為他們提出的願景完美，而是因為他們清楚溝通，但不提供全部答案。

他們帶給我們的這種感覺，其實可以用人類大腦的兩種系統模式來說明：系統一是處理簡單事情的大腦區位，包括感官輸入（例如東西嚐起來的味道）、不重要而自動反應的決定（例如伸手拿飲料）；系統二是較高階的、涉及邏輯思考的大腦區位，處理需要較深入思考的決策及問題。

透過系統一，人們往往自然而然地、無意識地處理事情，其思考模式是非黑即白，沒有中間地帶。例如，這時你不會去思考：「這東西有三○％的可能性為真」，因為這是邏輯推理。系統二則是有意識地思考，它會看到許多灰色地帶，總是在尋找證據，以證明某個東西是不對的或不可信的，簡單來說，它就像是一位懷疑論者。

因此，若你對著人們大腦中的系統二說話，你的溝通對象會質疑你，他會去推想你所說的東西為真的可能性有多高，這東西的有多少可信度。他們會想：「我雖然一時說不出你講的這些東西有什麼問題，但我就是不相信你。」

為了影響他人，你應該盡可能對他們大腦裡的系統一說話。然而，在企業界，很多人在提出計畫或點子時，總是喜歡用複雜精細的事實、數據、分析等等來說明，這都是在對大腦裡的系統二進行溝通。
此外，人們的大腦經常自動使用認知偏誤和捷徑，來應付所接收到的資訊，因此在試圖說服他人時，我們應該儘量向這些捷徑靠近，以使我們的溝通對象運用系統一。歐丁指出人們可以善加利用，以提高說服力的五種認知偏誤：

■現成偏誤。人們比較容易相信或接受他們看過、聽過，以及有一定熟悉度的東西。因此，在提出新穎的產品或服務構想時必須小心，因為你認為很有道理的東西，他人聽起來可能覺得異想天開，造成他們大腦中的系統二啟動，開始質疑。歐丁建議，你可以建立一群測試對象，向他們敘述你的構想，看他們的反應如何，若他們覺得你的點子很古怪，就必須做出調整。

另一方面，你可以利用這種現成偏誤，搭配社交媒體，例如讓影響力人士、新聞媒體、口碑，為你的產品建立一定程度的熟悉度，以增強你的說服力。

■錨定偏誤。人們最初看到的東西，往往成為做決策時強而有力的參照點，這些參照點一旦穩固，就很難改變。當你談到產品的訂價時，你提出的第一個數字是最重要的數字，因為它會產生錨定作用。

■代表性偏誤。在任何經歷後，人們會對此經歷創造一個代表性的印象或記憶，例如，你和某人發生爭執後，你對此人留下特定印象，這印象只是有關此人的部分資訊，並不是完整資訊，甚至未必是正確資訊。

代表性偏誤的一個重要含義是：人們將會記得你提供的資訊的一部分，至於是哪個部分，完全隨機。他們通常不會記得你提供的全部資訊，因此，你應該設法凸顯你想傳達的訊息中最重要的那部分，盡量以簡潔有力的方式一再重複它。

■連貫性偏誤。由於人類喜歡可預測性，因此，我們往往傾向相信事物有一貫性，這導致了一些認知上的偏誤，包括：一、月暈效應：你用你對人事物的初步特質印象，來推論出其整體特質；你喜歡一個東西的某個層面，這很可能也使你連帶喜歡它的其他層面；二、確認偏誤：我們傾向以確認自己的想法或成見的方式，去解讀新資訊，選擇性地挑選支持自己的想法或假設的資訊。簡言之，人們不喜歡承認自己是錯的。

所以，當你試圖說服他人時，別去強調他們過去的行為是錯的，而是應該強調有更好的方法。例如，你想說服公司建立新的出貨流程，以加速出貨，別去叨述過去的出貨作業多糟糕，只需說明新的流程可以如何加速出貨。