危機領導的三大致命錯誤

 

危機發生時，要如何克服團隊成員的恐懼？在危機中，如何避免犯下致命的錯誤？讓前美國西點軍校領導力中心創辦人柯帝茲，用豐富的經驗告訴你。

 

在武漢肺炎疫情引發全球恐慌的時候，他大概是全世界最適合來談危機領導的一個人。

柯帝茲（Thomas Kolditz）是美國西點軍校領導力中心創辦人，也是耶魯大學管理學院教授，現在是萊斯大學（Rice University）杜爾新領導人學院（Doerr Institute for New Leaders）負責人。他著有「危機領導力」（In Extremis Leadership） 一書。此外，他是退休准將，曾在軍中服役三十四年，期間，他曾經擔任高空跳傘教練二十年。

他指出，在危機時，領導人最常見的錯誤之一是，批評其他領導人。如果你批評其他的領導人，團隊中就會有人心生懷疑，接下來會有微妙的效應，他們也可能不再信服你的領導。

另一個錯誤是，相信收到的第一個情報。在慌亂的危機之中，很多資訊都是錯的，如果你根據拿到的第一個資訊立刻反應，很可能會讓你做出錯的決定，造成很大影響。

此外，該如何把一個危機變成一個正面的經驗？柯帝茲表示，在危機的時候，人們最容易展現出他真正的個性，這樣的時候，會幫助你認識很多人。「你會知道，哪些人是忠誠的，哪些人是勇敢的，哪些人以自己的國家為傲，而哪些人又是恰恰好相反。」他指出，這些教訓可讓人長遠受益，即便是在危機解除之後。

「危機終究會過去，但這些人卻會留下來。究竟誰可以信賴，誰又不行，你會學到許多。」他說。

以下是柯帝茲最近接受ＥＭＢＡ雜誌越洋專訪的內容摘要：

 

■面對危機，人們通常會有什麼反應或行為？

□他們通常會受情緒主宰，變得煩躁或憤怒，這對一般人來說沒有關係，但對領導人來說，維持冷靜很重要。因為在危機當中，大家已經很煩躁激動了，領導人不應該火上加油，而是該讓所有人冷靜下來。

在當前的這個疫情危機當中，領導人表現得有自信，而且不憤怒也不害怕，是很重要的。

我們有個說法來自美國西部，叫作「在馬鞍上穩住」（steady on the saddle）。過去牛仔騎馬時遇到危險時，大家會說「在馬鞍上穩住」，意思就是要冷靜，看事態怎麼發展。而就我們現在所處的冠狀病毒疫情來說，所有領導人就勢必要能「在馬鞍上穩住」。

■但領導人也是人，他們該如何讓自己保持冷靜呢？

□讓自己保持冷靜的最好方法，就是專注在任務上，也就是你必須做的事情上。若你把注意力導向內心，想要控制你的情緒，反而會事與願違。因為這會讓你感受到自己的恐懼與憤怒，狀況反而會惡化。

保持冷靜的秘訣

但如果你專注在某項任務上，也就是為了改善現況而必須做的事，那麼要保持冷靜就容易了。因為你啟動的是大腦的不同部分：對任務的專注是在前額葉皮質，而恐懼與憤怒則發生在其他區域，也就是在中腦的杏仁核。如果你能全神貫注在任務上，就能控制情緒。

團隊成員也是一樣。如果你讓他們閒坐著想東想西，他們就會開始恐懼；相反地，如果你讓他們專注在某項任務上，就能改善情況，正常運作。

簡單的例子就是，當遇到車禍或餐廳裡有人吃東西噎住時，旁邊的人會立刻採取行動伸出援手，只要他們還在幫忙，只要他們手上還有個任務，他們就冷靜。但在危機過去後，就是情緒浮現的時候了。他們會開始顫抖或變得激動、難過，因為他們已經沒有要執行的任務了。

所以你要讓團隊有任務可以轉移注意力，使他們不膠著在自己的情緒上。如果你一直叫一個人控制情緒，只會讓事情惡化，而對任務的專注能對抗情緒的發展。

比如說，在高空跳傘時，我們讓學員做的唯一一件事就是，確認裝備，確認，確認，再確認。這就是任務，如此一來，他們就不會害怕，因為他們一直在忙著執行任務。

■作為領導人，在災難中應避免的三大錯誤是什麼？

□領導人在危機中常犯的第一個錯誤，就是企圖鼓舞別人，因為通常大家早已在一種亢奮狀態。他們不需要啦啦隊，而是需要能在這情況下保持冷靜，並讓其他人也冷靜下來的人。

領導人在危機中常犯的第二個錯誤是，找理由批評其他領導人。這麼做幾乎永遠是不對的，因為這向基層傳達了一個訊息：他們的領導人或被批評的領導人之中，有人犯了錯，所以不值得他們聽從了。因此領導人之間所傳遞出來的訊息必須非常一致，從最高階層到最基層都是如此。

第三個錯誤就是，他們相信第一份報告。危機當中狀況極為混亂，很多事都不清楚，你所聽到的第一個消息，通常都是錯誤的。

所以領導人必須非常沉穩，不要對當下所聽到的任何事做出立即反應，而且要能使他領導的人冷靜下來。如果領導人很容易激動，將批評的話傳遞出去，將錯誤的資訊傳遞出去，會導致事態惡化。

領導人絕對不能讓情況惡化，而我最常看到他們導致事態惡化的三個原因就是：他們讓人激動而非冷靜；他們在背後批評其他領導人；他們相信第一份報告，沒有整理資訊，弄清楚事實真相。

■一個好的領導人在此時應該展現的好行為是什麼？

□展現自信，自信，還有自信。我們必定會度過這個難關，這個世界必定會度過這個難關，我們會將之拋在腦後，所以領導人要讓人們把重心放在未來，放在目標上，別為短時間的問題驚恐，比如說死亡率與感染人數。

達成目標時再見

在軍中，我們要執行軍事行動時，會對左右兩側的人說：「達成目標時再見。」這話代表我們相信未來會是順利的，我們相信會再見到彼此，我們相信必然會達到行動目標。

用一種向前看的態度。沒錯，會有人生病；沒錯，甚至有人可能失去性命，但過了一段時間後，我們會越過這個關卡，不管是作為一個社區或一個國家而言。

 

團隊成員必須要聽到這些話。他們需要一個指向未來的變革型領導者，即使這個未來不被完全了解，但我們知道還有個未來，而且這個未來會比現在更好。這並不是一種虛假的樂觀，這是事實。

■也許問題一年後會成為過去，但團隊當下就必須做一些事情，處理下個星期或下個月的事，在這種情況下，他們該怎麼做呢？

□關於這點，領導人該做的第一件事，就是採取防衛性悲觀（defensive pessimism）的態度，意思是不只考慮最有可能的結果，也考慮最險惡的結果。在做決策時，必須要有至少兩個行動方案，一個是最具可能性，而且必須採取的方案；另一個則是最壞的狀況發生時可採用的替代方案。

第二個行動方案，也就是災難應變方案，並沒有跟所有人分享的絕對必要。領導人是必須知道這個方案的，貼近領導人的成員也必須知道，但並不是每個人都必須知道，因為每個人所需要知道的事，是我們現在正在做的事，也就是事情如預期的情況下所做的事。

除了防衛性悲觀和多重行動方案以外，每一個得做這類決策的領導人，都必須從身邊的菁英當中挑出一個人來，不讓他參與規劃工作，他的唯一工作就是批評領導人的決策。

換句話說，領導人需要一雙客觀的眼睛，他是在規劃者與深度參與者之外的獨立意見，他擁有領導人的信賴，可說出：「我知道規劃的人說應該這麼做，但我覺得有問題，理由如下……。」

因為在規劃過程中，人們會變得對自己的計畫過於熱衷。他們會想要把這計畫推銷給領導人，想要領導人喜歡這個計畫，而且會忽視重大漏洞，所以必須要有一雙具批判性的獨立眼睛，在別人建議領導人做什麼時提出建言。

■危機發生時，領導人面對各種決策，常忙得無法休息，「休息」變成了一個挑戰。你的建議是什麼？

□最重要的一項建議就是，領導人必須為他人的過勞負責，因為人們是會拚命到倒下的，他們會拚命到自己失去作用的程度。所以領導人得掌控局面，必須命令他們停止工作，歇息一下。

這點對領導人本身也同樣適用，不過如果領導人開始照顧身邊的人，那麼身邊的人也會照顧他，他們會告訴領導人他該去睡了。要發生這種事的前提是，領導人要先照顧身邊的人。

領導人可以做的另一件事，就是在會議中活動身體，比如開會時站起來走走，或邊在走廊走動邊開會，這會相當程度地紓解疲勞。

研究顯示，失眠時，人的決策能力與身體協調，會跟酒醉時一樣，特別是就長期來說。畢竟誰都能撐個三天，但危機可能得持續三個月或九個月，因此他們得為長期抗戰做準備。

「你還好嗎？」

■現在的另一個問題是，有些人因為隔離或為了避免傳染，無法如平時般拜訪客戶或開會。這使許多人更為焦慮，這時他們該如何是好呢？

□這個時候他們最大的機會，就是透過任何可能的交流方式，聯繫客戶或其他人，並且展現他們的關懷，展現公司或組織的人性。

顯然，公司業績會因疫情受影響，這是毫無疑問的，但這也是系統性地聯繫客戶的大好機會。

問客戶：「你還好嗎？」「你的家人還好嗎？」「你有需要幫什麼忙嗎？」以這種有人情味的方式聯繫對方，會產生強大且深遠的影響。

在危機中，這種關懷式的交流，人們會永不忘懷，因此這是個向客戶顯示，雙方並非僅是交易關係的大好機會。你並不只把他們當成做生意的對象，他們是一個人，不但有家人，也有自己的健康問題。

■在非常時期，你認為什麼規則可以被打破？ 

□我在我的書中談到了縮減社會距離（social distance）的概念，身為領導人，我們會和其他人，例如員工或客戶，有一種分隔，這就是社會距離。

危機會過去，人會留下

但在危機當中，則需要縮小社會距離，因為當你這麼做，大家就會開始對領導人產生信心，認為你將他放在心上，並且會幫助他從這個危機中跨越到下一個階段。

若領導人願意費時費力縮小社會距離，這就有力地傳達了他的關懷與領導力。我舉個例子，我曾在西點軍校擔任系主任十二年，當時有許多年輕講師。當某個家庭有孩子呱呱落地，我總會在第二天去看他們，並且問他們醫院照顧得好不好，回家後有沒有人可以幫忙照顧。

他們後來告訴我：「我們明白了，如果你在當時會來一趟，若之後有真正的大問題發生，你也會站在我們身邊。」所以這是領導人縮減社會距離，令人對你產生忠誠與信賴的最好機會。

■面對危機，我們如何把它變成一個長期來說有益的正面經驗？

□在危機當中，人們會顯露出真正的自己。不論是領導人，或他身邊的人都一樣。

你會知道，哪些人是忠誠的，哪些人是勇敢的，哪些人以自己的國家為傲，而哪些人又是恰恰好相反。

所以我認為，危機最大的一個好處，就是能多了解身邊的人。這些教訓可讓人長遠受益，即便是在危機解除之後。

在壓力下，一個人最容易展現出他真正的個性，因此你要多加留意。危機終究會過去，但這些人卻會留下來。究竟誰可以信賴，誰又不行，你會學到許多。