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你要破壞什麼?

創新大師克里斯汀生談創新

EMBA雜誌403期 / EMBA雜誌編輯部

 

 

創新管理大師克里斯汀生,於今年一月辭世,他所提出的「破壞性創新」理論,為全球無數企業帶來巨大影響。在理論提出之後,他有哪些新的思考和反省? 

 

以「破壞性創新」(disruptive innovation)理論聞名的創新管理大師、哈佛大學商學院教授克里斯汀生(Clayton Christensen),於二○二○年一月二十三日辭世,享壽六十七歲。


一九九七年,克里斯汀生出版「創新的兩難」(The Innovator’s Dilemma)一書,首度提出「破壞性創新」理論,對企業的創新與經營策略影響甚巨。這個理論與策略構成產業新進者顛覆在位巨人的全新範式,促成無數新公司的誕生,創造難以計量的營收。「破壞性創新」理論也因此被譽為,二十一世紀初最具影響力的概念,並且獲得許多獎項與殊榮。克里斯汀被經濟學人雜誌(Economist)譽為「當代最具影響力的管理思想家」。


克里斯汀生是個極富睿智,又謙遜的管理思想家,他總有獨到入裡的洞察與思想,爾後提出嚴謹、簡潔,但精闢的論述。就在他辭世的不久前,克里斯汀生三本著作的合著者狄隆(Karen Dillon),為史隆管理評論(MIT Sloan Management Review)訪談克里斯汀生。


第三類創新


克里斯汀生指出,創新可區分為三類,第一類是改進產品的維持型創新,這種創新固然重要,但一旦市場成熟,這種創新並不會創造多少淨成長(新工廠、新就業機會、新技術投資等等);第二類是效率創新,就是用更少創造更多,這類創新也不會創造新成長,只是為公司產生更高的自由現金流量,而現金未必被使用於創造新成長;第三類是創造市場的創新,這類創新才是任何經濟體中的新成長源頭。


他認為,美國以及其他許多已開發國家,投資太多心力於前兩類創新,在創造市場的創新方面則投資不夠。花錢買回庫藏股本質上沒有錯,但這也顯示企業欠缺能力去辨識創造市場的機會。任何存在這種現象的經濟體,都有隱憂。


克里斯汀生表示,破壞性創新並不是突破性創新,也不是「富野心的新秀」,而是推出更簡單、更便宜、可近性更高的產品,再不斷地移向更高階的市場,最終取代既有的競爭者。這類產品通常一開始顯得平庸,但假以時日,有潛力改變整個產業。


對於數位帶來的衝擊,他指出,在類比經濟中思考的根本問題,現在同樣適用於數位經濟:誰是你的最佳顧客?你的組織有能力做什麼或沒能力做什麼?你試圖幫助顧客完成他們生活中的什麼「工作」(jobs to be done)? 


根據他的經驗,主管往往更容易辨察發生於別的產業的顛覆破壞,反而較不易覺察發生於自己所屬產業的徵兆,他們對所屬產業的深度、細微知識,反而阻礙了他們看見不祥之兆。這就是理論之所以如此重要的原因,理論能預測可能發生的事,而不被個人意見矇蔽。


產品涉及了情緒


事實上,不論是哪個產業,消費者購買的不是產品本身,他們是「僱用」產品來幫助他們完成生活中的「工作」,從這個層面去探索,才更能洞察消費者的真正需求。他們想完成的每一件「工作」,不僅涉及功能層面,也涉及情緒和社會層面,探索所有這些層面,你才能發展出真正適合他們的產品。


網飛(Netflix)能夠成功顛覆百視達(Blockbuster),關鍵就在於此。海斯汀(Reed Hastings)了解,他的顧客是僱用網飛來幫助他們在家中能夠放鬆,所以,網飛朝著為其顧客做這項「工作」去創新與發展。反觀百視達則是以獲利為目標。


即使是偉大的管理大師也曾犯錯。克里斯汀生分享他自己的一個錯誤判斷,那就是他起初對iPhone做出了誤判。iPhone剛推出時,他認為,蘋果公司很晚才以維持型創新策略,進入一個既有產品類別領域,而根據他的研究與理論,這個策略的成功機會不高。他當時並未把iPhone視為一項破壞性創新。


事實上,蘋果公司接著發展出一個商業模式,讓iPhone成為優於其他競爭者的攜帶式個人電腦。iPhone推出的早期,只有蘋果公司開發的應用程式可以在上面跑,該公司向來以保護獨立、專有的架構聞名。後來,該公司創立App Store,一定程度地開放其專有架構,讓外界開發應用程式,激增iPhone的附加價值。


克里斯汀生指出,這個例子更加凸顯把分類做對的重要性。每當有人告訴他,他們是破壞性創新者時,他詢問的第一個問題是:「破壞什麼?」,這是一個重要提問,因為顛覆破壞是一種相對概念。

 

當被問到,他希望世人如何記得他,克里斯汀生說,他希望人們記得他對上帝的信仰,以及他的信念:「我希望所有人都能成功。我相信,做到這點的唯一途徑是,幫助每一個人成為更好的人,而創新是開啟更多這種機會的鑰匙。」

 

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