創新大師克里斯汀生談創新

創新管理大師克里斯汀生，於今年一月辭世，他所提出的「破壞性創新」理論，為全球無數企業帶來巨大影響。在理論提出之後，他有哪些新的思考和反省？ 

以「破壞性創新」（disruptive innovation）理論聞名的創新管理大師、哈佛大學商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen），於二○二○年一月二十三日辭世，享壽六十七歲。

一九九七年，克里斯汀生出版「創新的兩難」（The Innovator’s Dilemma）一書，首度提出「破壞性創新」理論，對企業的創新與經營策略影響甚巨。這個理論與策略構成產業新進者顛覆在位巨人的全新範式，促成無數新公司的誕生，創造難以計量的營收。「破壞性創新」理論也因此被譽為，二十一世紀初最具影響力的概念，並且獲得許多獎項與殊榮。克里斯汀被經濟學人雜誌（Economist）譽為「當代最具影響力的管理思想家」。

克里斯汀生是個極富睿智，又謙遜的管理思想家，他總有獨到入裡的洞察與思想，爾後提出嚴謹、簡潔，但精闢的論述。就在他辭世的不久前，克里斯汀生三本著作的合著者狄隆（Karen Dillon），為史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）訪談克里斯汀生。

第三類創新

克里斯汀生指出，創新可區分為三類，第一類是改進產品的維持型創新，這種創新固然重要，但一旦市場成熟，這種創新並不會創造多少淨成長（新工廠、新就業機會、新技術投資等等）；第二類是效率創新，就是用更少創造更多，這類創新也不會創造新成長，只是為公司產生更高的自由現金流量，而現金未必被使用於創造新成長；第三類是創造市場的創新，這類創新才是任何經濟體中的新成長源頭。

他認為，美國以及其他許多已開發國家，投資太多心力於前兩類創新，在創造市場的創新方面則投資不夠。花錢買回庫藏股本質上沒有錯，但這也顯示企業欠缺能力去辨識創造市場的機會。任何存在這種現象的經濟體，都有隱憂。

克里斯汀生表示，破壞性創新並不是突破性創新，也不是「富野心的新秀」，而是推出更簡單、更便宜、可近性更高的產品，再不斷地移向更高階的市場，最終取代既有的競爭者。這類產品通常一開始顯得平庸，但假以時日，有潛力改變整個產業。

對於數位帶來的衝擊，他指出，在類比經濟中思考的根本問題，現在同樣適用於數位經濟：誰是你的最佳顧客？你的組織有能力做什麼或沒能力做什麼？你試圖幫助顧客完成他們生活中的什麼「工作」（jobs to be done）？ 

根據他的經驗，主管往往更容易辨察發生於別的產業的顛覆破壞，反而較不易覺察發生於自己所屬產業的徵兆，他們對所屬產業的深度、細微知識，反而阻礙了他們看見不祥之兆。這就是理論之所以如此重要的原因，理論能預測可能發生的事，而不被個人意見矇蔽。

產品涉及了情緒

事實上，不論是哪個產業，消費者購買的不是產品本身，他們是「僱用」產品來幫助他們完成生活中的「工作」，從這個層面去探索，才更能洞察消費者的真正需求。他們想完成的每一件「工作」，不僅涉及功能層面，也涉及情緒和社會層面，探索所有這些層面，你才能發展出真正適合他們的產品。

網飛（Netflix）能夠成功顛覆百視達（Blockbuster），關鍵就在於此。海斯汀（Reed Hastings）了解，他的顧客是僱用網飛來幫助他們在家中能夠放鬆，所以，網飛朝著為其顧客做這項「工作」去創新與發展。反觀百視達則是以獲利為目標。

即使是偉大的管理大師也曾犯錯。克里斯汀生分享他自己的一個錯誤判斷，那就是他起初對iPhone做出了誤判。iPhone剛推出時，他認為，蘋果公司很晚才以維持型創新策略，進入一個既有產品類別領域，而根據他的研究與理論，這個策略的成功機會不高。他當時並未把iPhone視為一項破壞性創新。

事實上，蘋果公司接著發展出一個商業模式，讓iPhone成為優於其他競爭者的攜帶式個人電腦。iPhone推出的早期，只有蘋果公司開發的應用程式可以在上面跑，該公司向來以保護獨立、專有的架構聞名。後來，該公司創立App Store，一定程度地開放其專有架構，讓外界開發應用程式，激增iPhone的附加價值。

克里斯汀生指出，這個例子更加凸顯把分類做對的重要性。每當有人告訴他，他們是破壞性創新者時，他詢問的第一個問題是：「破壞什麼？」，這是一個重要提問，因為顛覆破壞是一種相對概念。

當被問到，他希望世人如何記得他，克里斯汀生說，他希望人們記得他對上帝的信仰，以及他的信念：「我希望所有人都能成功。我相信，做到這點的唯一途徑是，幫助每一個人成為更好的人，而創新是開啟更多這種機會的鑰匙。」