價值，決定你的定價

不了解顧客所感受到的真實價值，「猜測」我們的產品很好，是定價的最大陷阱。定價時，應該留意哪些原則？想運用新的收費模式，應該注意什麼？

「在全球市場上，如果你只知道中國市場，就會丟掉八三％的全球市場；如果你只知道台灣，則會丟掉九八％的全球市場。」「隱形冠軍」（Hidden Champions of the 21st Century）一書作者西蒙（Hermann Simon）指出，面對今天的環境，公司必須追求全球化，不能只侷限於自己國家的市場，否則會處於脆弱的位置。

西蒙是西蒙顧和管理顧問公司（Simon-Kucher&Partners）董事長，被媒體譽為歐洲最具影響力的管理思想家。他曾在三大洲的頂尖商學院擔任客座教授，包括哈佛、史丹佛、倫敦商學院，和慶應大學。

他生於德國，長年致力研究隱形冠軍企業，被譽為「隱形冠軍之父」，著作被翻譯成二十五國語言。

此外，他也是定價方面的權威，著有「精準訂價」（Confessions of the Pricing Man）等書。他指出，很多公司在定價上的最大弱點是，公司不了解自己的真實價值。「定價的關鍵因素不是價格本身，而是價值。」他說。

他指出，過去二十年來，很多創新的定價模式出現，例如軟體即服務（Software as a Service）等，企業可以透過不同的定價設計，讓自己差異化，並提高利潤。

他最近在德國波昂接受本刊越洋專訪，以下是專訪的內容摘要：

■受到全球疫情的衝擊，你認為企業經營有什麼事情需要調整？例如，你強調全球的隱形冠軍通常都是很聚焦的公司，公司現在需不需要為了分散風險，而更多角化一點？

□今年，全球所面臨的情節非常不尋常，但是我認為有幾個很明確的概念。首先，全球化會繼續下去，但是會有所不同。今天，許多商品從一個國家移動到另一個國家，而我認為，這些出口有些將被直接投資所取代。

台灣公司現在大多是製造產品之後，將產品送到美國或歐洲，將來，為了節省這些不斷增加的物流成本，公司會寧願在美國和歐洲建立工廠，而且從環境的角度來看，這非常重要，因為物流導致大量的環境破壞，無法解決。

另一方面，我認為，企業仍然應該保持聚焦，尤其是企業對企業（Ｂ２Ｂ）的企業，他們的客戶需求並沒有消失。如果你真的想在自己的領域達到世界一流的水準，還是必須聚焦。

這些隱形冠軍很多都是機械、基礎設備等產業，這類產品被稱為可延期性產品（postponables）。

這和製藥業或食品業的立即需要不同，你可以將這些產品的採購延遲到明年，但同時，這些產業仍是不可或缺的，你最終還是需要一台新機器、新的基礎設備。所以這些公司最近是遇到了危機，但是從二○○八到二○一○年的危機來看，他們的復原也很快。

實際上，許多隱型冠軍的財務基礎都很強，因此他們有一些方法，例如，透過收購較弱的競爭對手而變得更強大。我們看到二○一○年，許多隱型冠軍經歷危機後，反而變得更強。

■所以你對今天企業最重要的建議是什麼？

□如果談到中型公司和隱形冠軍，我會堅持我最重要的三個要素。首先，你必須對自己抱有很高的野心和標準，要成為市場上最好的公司。

第二，保持聚焦。因為只有聚焦才能達到世界一流水平。我認為這一點不會改變。

第三，要追求全球化。台灣當然是一個小地方，但是，即使我是對中國大陸的人說，我還是會這麼說。要聚焦，但不是將自己侷限於自己的國家。無論你的國家是大是小，你都會受到其他不侷限於自己國家的企業攻擊。即使是中國，它也僅佔全球經濟的一七％，更不用說台灣了。這表示，在全球市場上，如果你只知道中國市場，就會丟掉八三％的全球市場；如果你只知道台灣，則會丟掉九八％的全球市場。

因此，擁有雄心壯志成為最好、保持聚焦，並繼續全球化。這三項是企業應該要注意的。

理解自己的價值

■你是定價這個領域的專家，根據你的經驗，一般公司最常落入的定價陷阱是什麼？

□很多公司在定價上的最大弱點是，公司不了解自己的真實價值，或者更確切地說，他們不了解顧客感知的真實價值。定價的關鍵因素不是價格本身，而是價值，價值決定顧客的付款意願。因此量化產品真正的價值，是成功定價的關鍵。如果你知道自己的產品比競爭產品好，那還不夠，你必須知道，是五％、一○％，還是二○％更好？因為這樣你就可以相應地收取更高價格，顧客也會願意支付更高的金額。

只是猜測我們的產品更好，所以多收取一○％的費用，這可能太少，也可能太多。因此，這是最大的錯誤，沒有花足夠的時間和精力，來理解你為顧客提供的真正價值。

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