如何協助績效不佳的員工？如何管理員工？

Q：我是一家科技電子業的主管，公司最近在進行年底的績效面談。我想讓績效不太理想的團隊成員理解，這樣的表現不符合公司的期待，甚至會影響公司的發展，但不知該如何管理員工。要如何在不傷害他們自尊，或讓他們產生負面感受的情況下，說出「真實」的狀況？又該如何溝通後續的問題？

A：科技產業發展的步調比傳統產業快，所以每一次績效管理的循環會比較短。許多企業因此覺得公司發展的腳步很快，沒有時間和部屬談績效的議題。然而，若輕忽平常的溝通，可能會忽略更大問題的前兆。

事實上，企業發展的步伐越快，就越該重視人力資源。主管應把握每一次能和部屬溝通的機會，即時交流，才能避免問題像滾雪球般越滾越大，離目標越來越遠，最終造成公司的損失。

此外，設定部屬的工作目標，也是績效管理的一部分。在設定目標時，主管需要先和部屬討論，確認他們了解部門目標和個人目標間的連結。而在績效面談時則需要注意，部屬是否確實了解先前設定的目標，針對他們的績效提供反饋，並尊重、聆聽部屬的聲音。

想有效進行績效反饋的溝通，主管事前要做好準備，找出部屬績效不佳的事實根據。了解了部屬績效不好的原因後，主管才能適時輔導部屬，並共同找出改善方法。

依據我的經驗，主管在進行績效討論時，常落入以下三個常見的盲點：

1.出現比較心理。像是「為什麼他可以，你不行？」、「為什麼我都做得到，而你卻不行？」主管可能沒有想到，達不到績效標準的因素太多，環境的複雜度、組織的資源和運作模式，甚至是領導方式都不同。

2.以偏概全。這就是所謂的「月暈效應」（halo effect），當主管覺得某位部屬某一點不行，或開始對他存有偏見，往往就覺得他其他方面都不行。有些主管就會在績效管理時，趁機把所有問題拿出來一起算總帳。

3. 制度不夠健全。若企業本身沒有建立完整的績效管理制度，沒有創造以績效為導向的文化與環境，也缺乏對管理者的績效管理與績效面談技巧培訓，就會沒有辦法整合績效管理的流程與效益。若沒有具備處理績效問題所需要的技巧，主管就很容易落入自己的盲點，或是依照過去或其他主管的經驗去做。這時碰到部屬較情緒化或擅長辯解時，往往容易發生爭議。

想要讓績效管理發揮更好的成效，首先必須從建立績效制度考核開始，建立績效導向（performance driven）的企業文化。透過這個制度，員工也會清楚知道，績效必須來自努力後所產生的實際結果，並以此作為評估的基礎。這樣一來，在給予績效反饋時，主管就可以專注討論績效相關的內容，而不會考慮太多其他因素。

例如，有些主管在缺乏清楚目標時，很容易以其他因素來考核部屬，包括部屬是否準時上班、是否加班加到很晚、是否不會請假，或是否會反抗主管等等。制度建立後，也必須對主管及員工進行培訓，尤其是要著重於主管的績效管理技巧。

另外，想避開績效管理的陷阱，主管必須管理自己的期望值。如果將心裡學上的「畢馬龍效應」（Pygmalion Effect）應用在職場上，便會出現一種狀況：若你覺得某位部屬不行，你就不會想幫助他成功，他的表現就越差，結果正好符合了你的期望。

相反地，若你對一位部屬的期望很高，覺得他可以做到，他往往就會覺得自己比較優秀，更努力達成目標。如果主管先放棄了部屬，他怎麼可能會做得好？因此，主管不能只是將箭頭往外指，也要隨時提升自己的領導能力、輔導與溝通技巧。

目標、回饋、傾聽

在進行績效管理與面談時，主管需掌握以下三個原則：

1.釐清目標

你期望部屬達到什麼樣的目標？他知不知道整體部門的目標為何？要考核他的那一把尺是什麼？這個基礎工作一開始就要和部屬說明清楚，並獲得部屬同意。

若一開始就沒有做到，到了績效面談時再來指責部屬，往往會引起很大的反彈，雙方也會產生誤解。事實上，很多時候部屬對績效面談的負面感受，並非來自主管的指責，而是一開始沒說清楚，他不知道原來主管是如此想的，或是對他有這樣的期望。

在設定目標時，要具備挑戰性。這是為了讓員工進步，並發展他的潛能。這時，如果部屬能做到，主管便可給予肯定，鼓勵他更上一層。

對主管來說，設定目標的一項挑戰就是，如何根據部門的情況，設定公平、公正的目標。因此，在設定目標和績效考核時，都需要考量大環境的變化、組織資源的分配，以及員工能力等因素。

譬如說，今年Ａ部門的產品剛進入新市場，消費者也可以接受，那接下來的目標就應該逐步提升。反過來說，若今年Ｂ部門因為市場中的某些因素，像是今年的新冠肺炎疫情，造成消費行為改變，使Ｂ部門實體通路業績無法達成，那接下來就得調低它的目標。

適時地整合（align）主管與部屬的目標與期望，才能創造健康的成長。如果目標長期由主管設定，再壓給部屬，即使他能做到，心裡也不見得好受，不但無法激勵部屬，還會造成員工的壓力。因此，訂定目標時，一定要和部屬溝通，確保他能接受這個挑戰，也有信心達成目標。

2.掌握回饋的時機，並即時給予輔導

主管給回饋的時機點，也很重要。部屬表現好的時候，主管要適時給予肯定，不是只有績效出問題時，才與部屬面談。

事實上，部屬表現好時，主管也可以去挑戰他的能耐，激發更高的成長。假設部屬成功達到業績目標的百分之百，你可以鼓勵他繼續往上努力，並讓他了解，就算今年創造了好業績，你也會考慮如何設下一年度的目標，避免他擔心今年所創造的高業績，會變成明年發展的壓力與阻礙。

另外，績效管理應是雙向的，部屬應抓住機會和主管溝通，這不是主管一個人的責任。部屬也要肩負責任，學習如何向上管理。在遇到主管新上任、自己調到新部門，或是主管工作太忙，沒有即時溝通期望時，部屬就可以主動問主管：「對於我做這個工作，你的期望是什麼？」、「要做到一百分，應該要有哪些ＫＰＩ和量化的標準？」

碰到困難時，若沒有即時反應，或是有機會表達時選擇不說，這就是部屬沒有盡到責任。面對挑戰，沒有即時表達需要協助，部屬就喪失了獲得主管幫助的機會。

一個團隊前進的速度是取決於，速度最慢的那一個成員，如果要創造高績效的團隊，必須要隨時輔導部屬，尤其是最需要你幫助的那個人（也就是速度最慢的那個人）。如此，團隊才能持續成長。

3.耐心傾聽，定期溝通

安排一個時間、創造一個不受干擾的環境，讓員工表達為何績效未達預期目標。可能是大環境或組織內部的原因，或甚至是主管的問題，像是沒有提供他相對應的資源，或是輔導他提升技能等等。

沒有員工加入公司，會想將工作做壞。既然要和部屬溝通後續該如何提升績效，同時維護他的自尊心，主管就需要定期提供反饋。人們常說「差之毫釐，失之千里」，若一開始員工的績效不如主管的預期，卻沒有太在意，或沒有立刻溝通，可能一個月、三個月過去後，這個差異就會變大。

要進行績效反饋溝通，主管必須先做好計畫，決定如何啟動討論，找到績效不佳的具體根據，並提醒自己會議中該注意的事項。溝通的首要任務就是，你必須先直接了當地說出面談的目的。有些主管不敢直說，不斷在重點旁周旋、影射，但部屬不知道問題為何，就無法有效解決。

接著，就要聆聽部屬的解釋與說明，耐心地讓他一次說清楚，再請部屬提出可行的解決方案，最後雙方共同確認解決的行動方案，並訂下行動跟進日期，以確保績效不佳的情況有所改善。較不建議的做法是，主管直接告訴部屬：「問題是這樣，那你就做……就好了。」因為你必須讓部屬有主人翁意識（ownership），讓他覺得，這是他要解決的問題，他必須想辦法解決，才會有所成長。

另一方面，主管在聽部屬說明時，若覺得他說的原因是藉口，先別急著反應，而是問他，如果排除這個因素，是否就有信心達成目標？或問他還有其他可能的因素嗎？部屬才是真正在第一線做事的人，先藉由他的角度了解，再經由討論碰撞彼此想法，最終雙方也可能發現，真正重要的是其他因素，發揮一加一大於二的可能性。

主管並非萬能，若你能懷著開放的心胸聽部屬說，可能會了解到你之前不知道的因素，而從中吸收新資訊，未來發生類似情況時，也可運用在其他部屬身上，讓整體的績效越來越好。主管應該學習讓部屬發揮強項、協助你看到盲點，進而讓部門、公司變得更好。

今天，企業主管的領導方法已經不能像以前那樣用命令的方式，而是要隨時抓住輔導部屬的機會，協助他們成長。這就是所謂的教練式領導（coaching leadership），知道如何根據員工的情況，運用不同的方法來幫助他們。這樣才能創造良好的績效管理循環，讓員工逐漸進步與成長。