失敗是創新的雙胞胎

決定企業勝負的，是誰能夠更快推出創新。「獲利世代」作者奧斯瓦德（Alexander Osterwalder）分享，如何除阻礙創新的最大障礙，以及如何帶領團隊一邊經營核心事業，一邊探索創新？

「執行長必須至少花二○％到四○％的時間在創新上。」知名創新顧問、「獲利世代」（Business Model Generation）暢銷書作者奧斯瓦德（Alexander Osterwalder）這麼說。

他指出，要創新，領導人必須拆掉阻礙創新的牆，第一個障礙就是員工害怕失敗的念頭。如果你沒有給員工空間，允許他們失敗，大家都會開始打安全牌。「沒有失敗，你就沒有辦法得到創新。」他強調。

奧斯瓦德是「獲利世代」（Business Model Generation）、「價值主張年代」（Value Proposition Design）、「戰無不勝的公司」（The Invincible Company）等暢銷書作者。他的著作被翻譯成三十幾種語言，並被許多商業學院選為教材。

奧斯瓦德是瑞士人，生於一九七四年，洛桑大學管理資訊系統博士。他發明的「商業模式圖」（Business Model Canvas），將複雜的商業內容簡化為視覺化、清楚易懂的模型，影響全球無數公司建立商業模式的方式。

他共同創立了策略師顧問公司（Strategyzer），並經常受邀於史丹福大學、麻省理工學院等全球知名大學，擔任客座講師。二○二一年，他獲 Thinkers50選為全球管理思想家第四名。

他強調，在創新方面，比起「我要挑出一個贏家」，領導人要更像是創投者，想著：「我要投資一個組合」。分散投資在一些創新的實驗上，這樣會更有機會持續創造良好的表現。

奧斯瓦德最近在瑞士蘇黎世接受ＥＭＢＡ雜誌越洋專訪，以下是專訪內容摘要：

■你強調，領導人應該致力於打破阻礙創新的藩籬。你認為創新時最常遇到的阻礙有什麼？

□今天，領導人擁有的最大槓桿是，拆掉那些阻礙員工創新的障礙。第一個障礙就是，害怕失敗的念頭。你必須創造一個空間，一個鼓勵員工探索的流程，並且允許他們失敗。他們可以說：「這個行不通，但我們學到了，而且我們改變了。」因為創新最難的地方其實不在於產生點子，找出點子很簡單。調整點子，一直到探索成功，這才是最難的，這需要經歷很多嘗試和失敗。

第二個障礙則是，一般來說，員工缺少的不是資源和想法，他們缺少的是時間。你要創造一點管道，讓有構想的員工，有時間去探索。你不用給他們很多錢，給他們一些錢，讓他們可以和顧客對話，了解顧客真正的問題在哪裡。現在很多公司的做法是，投資一堆錢在研發上，探索科技，但之後才發現沒有人需要，然後又要從頭來過。

給員工時間去探索顧客想要什麼。人們真的在乎嗎？他們希望能夠解決那個問題嗎？他們有解決那個問題的預算嗎？這些才是你一開始應該去了解的事。

第三點是，讓「探索」這件事在公司有一定的份量。可能不是把它形容得多吸引人，但你要讓這件事變得很重要，它是通往未來的關鍵。給員工探索的可能，並且幫助他們與另一邊的核心事業建立起橋樑。

■你強調探索（explore）和利用（exploit）兩者並進的重要性。在同一個公司，領導人要怎麼同時管理這兩種截然不同的文化？

□在公司裡，你必須同時有兩種文化，第一個是維持公司世界級的執行力，也就是過去讓你擁有競爭優勢的原因。但這個時代，這種世界級的執行力，只是要活下去的入場券。你現在還必須創造世界級的創新引擎。這是非常不同的文化，ＫＰＩ的標準也很不一樣。

舉例來說，在創新的時候，失敗和成功是雙胞胎，他們無法分割。你必須要接受，不是每項創新都會成功。你需要投資在不同的組合和專案上。一開始先做一點小投資，有些會成功，有些會失敗，你得分散你的賭注。

因此，我常說，執行長必須至少花二○％到四○％的時間在創新上，不然，公司裡的每個人會想：「連老闆都沒做了，我為什麼要做？」你必須給予創新合法性，創造第二個文化。

要營運，也要創新

Airbnb就是一個很好的例子。在疫情期間，經營旅遊業非常困難，他們必須裁掉二五％的員工。與此同時，當他們設法改善核心事業，讓事業繼續營運時，公司並沒有停止創新。他們以非常敏捷的方式思考，怎麼適應疫情？

他們從遠距離旅遊，轉換成短距離旅遊，讓想要離開家裡的人，可以在幾公里之外工作或休息。他們適應力很強，公司非常有韌性，用世界級的執行力來經營公司，用世界級的創新創造未來，並且適應不斷改變的環境。這就是領導人的工作：創造這樣的生態系，讓創新能夠由下往上出現。

■你提到在創新的過程中，失敗是必然的。但有時失敗很難衡量，要到什麼程度，才應該宣告失敗？

□有些人會跟我說，不要把那稱為失敗，稱它為學習，但我不這麼想。你不能把失敗汙名化，如果你禁止失敗，如果你把公司的失敗藏起來（也就是沒有成功的那些實驗），你就等於在創造一個只准成功的文化。

沒有失敗，就沒有創新

當員工必須要成功，他們會打安全牌。這樣一來，公司不但不能創新，更糟的是，員工會隱藏他們的失敗，甚至可能在已經失敗的專案上加倍投資。

你會有一堆大家都不想承認失敗的殭屍專案，實際上你應該承認失敗，停止並且淘汰它們。真正重要的是，要接受創新會失敗。亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）很喜歡說，這兩者是無法分割的雙胞胎。沒有失敗，你就沒有辦法得到創新。因為除非你開始實驗，不然你不會知道這個點子是好，還是壞。

領導人要做的應該是，不看每一個專案的報酬，而是看整個組合的報酬。比起想著：「我要挑出一個贏家」，領導人要做的更像是創投者，想著：「我要投資一個組合」。

因為你在一開始並沒辦法選出贏家，贏家之後才會浮現。你要進行很多個小嘗試，接著在成功的專案上繼續下賭注。如果你投資了十個專案，你可能會成功一次。以投資組合的角度來看，你沒有失敗。以整體來看，這個投資組合會有良好的表現。

本文未完，全文請見EMBA雜誌425期

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